住宅建设2010年第六期

2011-01-05 01:24
住宅建设

封面

 

封二

☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

 

 

 

 

卷首语

认真谋划住总集团“十二五”发展

 

张贵林

 

今年是集团“十一五”规划的最后一年,我们就将进入“十二五”时期,住总面临着一个重要的转折点,如何收好关,开好头,起好步,通过科学发展来取得“十二五”更大的进步,是集团万余名员工的共同心愿。

对于“十二五”期间发展规划,我们已提出了一些设想,我们仍然要坚持“以房地产开发为龙头,以建安和市政施工为基础,快速培育商贸物流及生产性服务业,立足北京,辐射全国,进军海外,把住总集团发展成为具有国际竞争力的大型企业集团”的发展战略。这虽然与“十一五”时期的发展战略内容相同,但是我们必须赋予它新的内涵,我们要以十七届五中全会的精神为指导,加快产业结构调整,转变经济发展方式,切实贯彻落实好“强管理,调结构,上水平,增效益”“十二字”管理方针。我们要在认真总结“十一五”发展的基础上,传承与创新,传承与发展,提出更高更新的目标,主要经济指标在“十一五”的基础上力争再翻一番,也就是说我们经济总量目标要力争达到300亿元,企业利润指标大幅提升,要力争达到4.2亿元,要突出以经济效益为中心,为股东创造回报,为社会创造价值,并且要使企业改革发展的成果惠及住总的广大职工,使广大职工的收入不断增长,以此来实现企业价值和贡献的提升。

我们要在“十二五”期间,站在更高的层次上,站在新的起点上,继续大力推进集团“一体化”经营,要把集团“一体化”经营作为培育我们的核心竞争优势,重点要在以下五个方面加强落实,一是设计施工一体化;二是投资开发建设一体化;三是国际国内、京内京外一体化;四是物流生产和商贸服务一体化;五是资本运营和生产经营一体化。

我们要充分发挥好“一体化”经营这个优势,把住总集团发展成为国内一流品牌的地产建筑集团。为此,我们还必须要实现“八个升级”:一是企业经营理念的升级,要实现股东的最大回报;二是企业管理,特别是项目管理的升级;三是产业结构的升级;四是市场布局的升级;五是资金保障的升级;六是管理团队的升级;七是经济规模的升级;八是质量安全和品牌形象的升级。靠质量巩固品牌,靠技术支撑品牌,靠文化提升品牌。在“十二五”期间,我们要把这些升级作为我们各项管理工作的奋斗目标。

为了实现上述战略目标和各项工作升级,我们必须做到“六个坚持”:一、坚持推进企业改革调整,不断优化企业结构,坚决消灭亏损。二、坚持产业结构调整升级,做优地产,做强施工,做大商贸,实现两个“532”的转变。三、坚持扩大对外合作,强强联合,实现商业模式和盈利模式的创新与发展。四、坚持不断加强集团项目管理,切实围绕“三个中心”的定位,落实“五级防控,六个到位”,突出抓好“三集中一提高”,提升集团安全生产和质量管理水平,彰显住总品牌。五、坚持加强集团管控,强化各项制度的检查落实,防范企业经营风险。六、坚持党建工作科学管理,推进住总企业文化建设。

我们要认真总结“十一五”时期所取得的成绩、经验和教训,在学习鉴戒同行业先进标杆企业的同时,善于总结反思自己,激发我们内在的潜力和动力,瞄准我们更高的奋斗目标,去追寻我们更加广阔的发展空间。

小赢靠聪明,中赢靠运气,大赢靠品德,共赢靠机制;小企业做生意,中企业做战略,大企业做品牌。我们不仅要创造企业利润,更要创造企业的价值和明天的辉煌,努力谱写“十二五”新的发展篇章。

(摘自于在住总集团2010年领导人员培训班上的讲话)

 

 

 

※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※

 

 

 

 

 

 

 

卷首语

认真谋划住总集团“十二五”发展                                                 张贵林

 

辉煌“十一五”

发展战略  谋而后定  行且坚毅                                                   周春节

地铁盾构  异军突起                                                              

一体化经营 打造住总核心竞争力                                                   

保障房建设  为生民安其居                                                       朱彦军

产业结构转型,华丽转身开拓辉煌                                                 陈永进

信息化  给力住总跨越式发展                                             金雪梅  许海涛

责任在肩  危难险重显身手                                                       郭庆红

北京住总十一五期间“走出去”彰显成效                                           韩华力

 

住总论坛

恪尽职守  统筹规划  用科学发展观引领集团税务管理工作

——住总集团税收管理工作研究                                                   邓同钰

试解“化危为机”                                                           周春节

正视现实艰苦奋斗  为企业发展不懈努力                                            

浅析商砼中心企业文化建设的引导作用                                             孙文宾

明确思路  注重实效  健全体系  稳步推进集团党建带团建工作                        

 

技术创新

大兴康庄两限房(一期)1#5#8#楼结构施工分析                             齐士垒

西三旗体育中心网球馆设计总结               苏倩兮、胥群、黄东明、邢悦贤、刘希、朱 

 

探讨与探索

打破原有固化思维  建立项目评审惯性                                             刘雪峰

施工企业基层党支部书记培训(竞聘)题库(党建、思政部分)                       邢建华

多项目开发前期管理的思考

——房地产经营部标准化体系建设的启发                                            

 

《住宅建设》2010年总目录

 

 

☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

辉煌“十一五”

发展战略  谋而后定  行且坚毅

——向十一五时期为实施企业发展战略做出贡献的住总职工致敬

 

集团公司改革发展部  周春节

 

参加工作20多年的董西玉,已在住总内蒙项目工作3年。他说,虽然工作很辛苦,但很自豪,我们是集团发展战略的最基层的执行者。随着集团发展战略的深入实施,施工规模达到838万平米,像小董这样的管理人员已数以千计。

企业的科学、持续发展离不开正确的战略指引。先谋而后定,掌握自己发展命运,正是集团“十一五”期间实现跨越式发展的根本原因。

20058月,集团现任领导班子上任后,迅速明确了发展战略,几经调整,最终确定为“以房地产开发为龙头,建安和市政施工为基础,快速培育商贸物流及生产型服务业,立足北京、辐射全国、进军海外,把住总集团发展成为具有国际竞争力的大型现代企业集团”。

明确了长远发展目标。集团的发展战略明确了住总集团要成为“具有国际竞争力的大型现代企业集团”。这一目标不仅着眼于“十一五”时期,还把目光投向了更为长远的时期。围绕这一目标,集团确定了以实现综合经营额、利润总额两个翻一番为核心内容的“十一五”规划时期目标指标体系。到2010年,集团“十一五”规划制定的各项指标已全面完成,为“十二五”时期的发展奠定了一个新的高度。20106月,集团公司第二次党代会进一步明确了集团“十二五”时期的发展目标,即在“十一五”的基础上,综合经营额再翻一番达到260亿,利润总额增长1.5倍达到3.8亿的目标。

明确了产业结构目标。集团的发展战略理清了集团各产业板块的发展关系。即通过调整和优化产业结构,不断强化房地产的龙头地位,巩固和做精、做强、做大建安及市政施工产业,同时快速培育商贸和生产性服务业。经过五年的发展,集团房地产开发产业龙头地位基本形成,不仅自身开发规模、经营收入逐年提升,而且成为带动建安施工企业转型升级,带动商贸物流和生产性服务业快速发展的火车头。产业结构转型调整速度逐步加快,为集团在“十二五”时期全面实现房地产、建安和市政施工、商贸和生产性服务业三大板块产业结构由“十一五”初期的352转变调整为532的目标奠定了坚实的基础。

明确了市场结构目标。集团发展战略对于未来集团市场布局结构提出了“立足北京、辐射全国、进军海外”的目标,并随着企业发展的进程,将这一目标具体化为建筑板块京内、京外、海外的市场份额应该由“十一五”时期的721逐步向532转变。随着集团房地产开发进军京外二三线城市和国际市场,集团市场战略结构目标也已不再局限于建筑板块,而是扩展到了全部产业。特别是外埠市场、国际市场的拓展,在“十一五”时期企业取得了突破性进展。集团外埠市场所占比例逐年提高,国际市场由建筑施工领域向、工程总承包、房地产开发拓展。

创新了企业盈利模式。在发展战略指导下,集团改变了过去单打独斗的发展思路,对外巩固和扩大对外联盟,对内实行“一体化”经营,战略合作伙伴不断增加,内部一体化运营规模逐年提升,新的盈利模式悄然形成。对外,集团与上下游企业积极开展企企合作,先后与首创、金隅、首开、万科、哈工大集团等大企业建立战略合作伙伴关系,优势互补,共闯市场,与国家开发银行、中国银行、北京银行等数家银行建立合作关系,充分拓宽融资渠道;加强政企合作,与京内、京外不同城市的政府开展广泛合作,稳步拓展外部市场。对内,大力推进集团产业融合,实施“一体化”经营,通过房地产强劲的带动作用,尝试BT、代建施工等运营模式,培育并提高集团工程总承包能力;利用集团“一体化”经营优势,大力推进“三集中一提高”,加强供方质量控制,形成规模经济,并迅速带动生产性服务业快速发展,形成新的利润增长点。“十二五”时期,集团将进一步坚持和优化这一模式,将集团打造为优秀的地产建筑企业集团,形成整体的产业链竞争优势。

谋而后定,行且坚毅。在这一发展战略指引下,住总集团领导班子带领广大干部职工,以构建“和谐住总、效益住总、品牌住总、责任住总”为共同愿景,抢抓机遇,锐意进取,规模效益逐年提升,产业格局逐步优化,内控管理得到加强,职工收入明显增加,超额完成了“十一五”规划各项主要指标,实现了前所未有的跨越式发展。企业综合实力和社会影响力大大增强,初步形成了房地产开发龙头产业、建筑和市政基础产业、商贸文体和生产性服务业互为依托、共同发展的产业格局。

 

 

地铁盾构  异军突起

——向十一五期间为盾构施工做出贡献的住总职工致敬

 

北京住总市政公司  王京

关键词  2006年 ~ 2010

合同额:3.6亿 ~ 39亿

  模:1条地铁线 ~ 13条地铁线

1个地铁工程 ~ 15个地铁工程

  域:北京 ~ 北京、沈阳、西安

 

女士家住劲松,单位在海淀黄庄附近。她说:“早几年没买车,我挤公交上下班,经常被挤得跟相片似的。地铁10号线一开通,50分钟就能到单位,又方便又经济。”

2004年初,住总一举中标北京地铁10号线一期11标段工程,自此叩开了地铁施工的大门,开始了“开天辟地”的新里程。

20058月,住总新领导班子履新后的第2天,就把10号线11标工地现场作为调研的第一站。集团领导提出,找准正确的战略定位和战略实施,拓宽企业发展空间,实现企业产业结构的优化和发展实力的提升。而地铁盾构领域被锁定为产业结构调整、抢占高端市场的新“抓手”。

地铁10号线11标,当年被专家断言是当时在建地铁盾构施工中最复杂、最困难的一段。车站施工涵盖“盖挖法”、“洞桩法”、“明挖法”、“洞柱法”等所有核心施工技术;隧道施工则既有“盾构法”、又有“浅埋暗挖”法。经过三年多艰苦奋战,市政公司及11标段项目部面对首个地铁工程,在学中干、干中学,在攻克一个个技术难关、穿越一处处风险点的掘进中创造了奇迹,特别是精准地完成了盾构机连续三次小半径转弯。该项工程获当年“市政基础设施竣工长城杯”金质奖。

按北京市轨道交通建设规划,到2012年底将达到420公里,到2015年底达到561公里,将实现“三环、四横、五纵、七放射”的轨道交通网络。伴随着首都轨道交通建设的大发展,住总人2007年下半年和2008年上半年先后中标北京地铁大兴线01标段、07标段工程。住总建设者们发扬建设10号线的求实、拼搏精神,努力建设好大兴首条地铁线。目前大兴线即将于年底通车,届时将助推卫星城经济腾飞。

住总集团紧紧抓住加大投资政策提供的发展机遇,2008年至2010年的三年间先后中标了北京地铁10号线二期17标、15号线一期06标、6号线一期06标段、14号线06标、7号线12标以及西安地铁2号线25标工程,地铁产业空前发展。其中6号线06标工程合同额达8.1亿元,是集团地铁项目中合同额最大的一项、同时也是目前北京地铁工程中最大的标段之一。

根据“立足北京、辐射全国、进军海外市场”的战略,住总集团开始进军外埠地铁建设市场,先后拿下沈阳市地铁一号线一期9标段盾构工程、西安市地铁二号线13标段工程。两项工程均为当地的首条地铁线,受到当地政府和老百姓的高度重视和关注。住总人以严谨求实的工作态度、攻坚克难的奋斗精神,打出了两场漂亮仗。

北京住总近几年紧紧围绕“强管理、调结构、上水平、增效益”的管理方针,不断加快着从低端建安施工向地铁施工等高端产业转型调整的步伐。截至目前,住总先后参与了北京、沈阳、西安等城市13条地铁线共计15个地铁工程(其中已完5个、在施10个)的建设,目前在施地铁工程额达36亿元。而“天盾”家族盾构机也添丁进口,队伍壮大到了6台。

集团地铁工程在安全实施的同时,已获得北京市科学技术奖2项、国家级工法3项、北京市结构长城杯6项、竣工长城杯2项、省部级以上QC成果6项。同时,住总集团获得了城市轨道交通工程建设专业承包资质,更为集团地铁产业的腾飞插上了翅膀。尤其珍贵的是,一批优秀的地铁产业技术、施工、管理、营销人才在风雨磨砺中逐渐成长成熟,为集团地铁盾构施工的发展奉献着青春和汗水。

从当年的白手起家到现在的北京、西安各地地铁项目多点开花,充分显示了住总大力发展轨道交通市场的信心和实力,也证明了仅用短短几年时间集团已成功进入地铁施工领域并不断实现着持续迅猛的发展。

 

 

一体化经营 打造住总核心竞争力

——向十一五时期为一体化经营做出贡献的住总职工致敬

 

北京住总物流公司  李唯

关键词

途径:合并重组  三集中一提高

主要成果:旗胜家园、住欣家园、兴康家园、明斯克天鹅住宅小区

目标:五个一体化

 

集团公司党委书记、董事长张贵林,在2010年住总领导人员培训班座谈会上语重心长地说,我深入地分析了住总的优势,那就是一体化。这是我们目前来看可能是唯一的优势,是住总的核心竞争力的所在。

2005年,新一任领导班子挑起了住总突破瓶颈、走出低谷、实现再发展的重担。首先明确了发展战略,提出了一体化经营的思路。住总“十一五”时期发展轨迹豁然明朗。

住总隶属单位20多家,从房地产开发到建安施工,从物资供应到物业服务,各据一方,各自为战。20062010年间,理顺工程总承包管理体制开始,集团大刀阔斧地进行企业合并重组、劣势企业退出、理顺产业结构在重新定位工程总承包部基础上,组建住一、住二、住三、装饰4家法人公司,理顺了总承包管理体制;正荣公司退出,住四公司揭牌;再加上原有的住六公司,形成建筑施工领域6支劲旅。将劣势企业大地公司、鑫鹏公司的业务分门别类划归物资公司、钢结构公司、市政公司后退出,实施了商砼产业、钢结构及模板租赁业务、地铁管片生产和使用的一体化。

集团决定对内部重点建设项目实施以钢材为主的建筑材料的集中采购供应,建立以“服务”为导向的内部建材供应综合服务体系。2007年住总物流公司应时而生。公司成立后,最大限度发挥集团“一体化”经营优势,为集团的房地产开发和市政地铁建设提供了专业的市场分析,降低了采购成本。对外,集团与承钢、宣钢等大型钢铁企业合作,减少了中间流通环节,降低了采购成本,保证了钢材质量。短短几年,物流公司已发展成为集团内部年经营额18亿元的明星企业。目前正在推进“地产物流”这一新兴的建材整体供应模式,拓宽一体化供应范围。

集团住宅产业一体化经营的链条不断向两端延伸。对外实施强强联合,十一五期间,集团先后与金隅、首创、首开、万科等房地产开发的上游企业签署战略合作协议。通过强强联联合,增强了住总实力、增加了活源,使集团在北京建筑市场占据了相当一块市场份额。内部,在集团公司调整管理体制,祥业与嘉业、集团公司房地产经营部三家地产公司先后合署办公,体现出优势互补的综合实力。住总地产、金第、京城以及房地产经营部4家开发实体各有侧重,房地产开发的龙头带动效应明显。

2008年,住总产业结构调整升级又出大手笔,剥离住总地产属下的12家企业,将其中三家的股权和管理权归北宇物业公司,打造集团“大物业”。将市政公司与正通公司合并重组,市政公司托管住一公司,进一步做强大市政,带动建筑安装业务发展。

住总集团产业结构调整升级系列举措,搭建了一体化经营的广阔舞台,旗胜家园、住欣家园、兴康家园……一个个住总地产产品,从开发、设计、施工、监理、采购、物流、物业等每个环节上都使集团整体的盈利水平得到提高,一体化经营优势初显。在汶川地震灾区江油安置房、什邡援建以及玉树援建建设中,住总展现的一体化特色,同样彰显的住总品牌

住总一体化经营的链条也在向海外延伸,2010618日,白俄罗斯明斯克天鹅住宅小区隆重奠基。该项目由北京住总设计院和明斯克民用设计院共同设计,由北京住总明斯克房地产开发公司具体负责项目实施,由住总集团白俄罗斯建设公司实施工程总承包。

一体化经营依然任重道远,张贵林提出:住总十二五时期,要继续在五个方面推进一体化建设:设计施工一体化、投资开发建设一体化、国际国内京内京外一体化、物流生产和商贸服务一体化、资本运营和生产经营一体化。这将是住总集团发展目标的新内涵。一体化经营的思路将依托“三集中一提高”、“信息化建设”、“两个532布局”、“十二字”管理方针等系列管理手段一起为住总“十二五”期间的新飞跃助力。

 

 

保障房建设  为生民安其居

——向十一五期间为保障房建设做出贡献的住总职工致敬

 

北京住总工程总承包部  朱彦军

关键词

400万平方米  解决4.6万多户中低收入家庭的住房问题

翠成小区  旗胜家园  常营小区  兴康家园 巩华旧城改造

 

今年春节前夕,年近花甲的杨师傅夫妇和智障儿子一家三口告别了低矮的小平房,喜迁新居,住进了旗胜家园廉租房的两室一厅。雪白的墙壁、良好的采光和齐全的设施让老俩口喜上眉梢,拉着带队回访维修的住总集团公司总经理王宝申的手连声说:“谢谢!谢谢!”

也许数字是抽象而枯燥的,但它实实在在地记录着进步:翠成馨园、旗胜家园、常营家园、兴康家园……随着一批批保障性住房陆续开工、交付使用,住总集团“民生工程”的建设规模达到400万平方米,可解决4.6万多户中低收入家庭的住房问题。

社会效益为首,经济效益为本。住总紧跟政府保增长、拉内需的步伐,把“经适房”、“两限房”、“公租房”和“廉租房”建设作为主攻方向之一。

20074月,住总以13.98亿元竞得原北京轮胎厂土地使用权。这是北京市保障性住房第一块用地,也是自1998年以来,住总第一次在北京拿地。

200712月,常营经济适用房和两限房居住区正式开工。

2008年下半年,楼市低迷。大兴康庄一期地块首次入市惨遭流标。在无人摘牌的情况下,住总毅然拿地,成为国企支持地方政府建设的一项“样板工程”。

20094月,与昌平区巩华旧城改造项目合作签约。

20097月,以工程总承包模式试水天津武清旧城改造项目。

20099月,住总与丰台区签订“南苑乡东铁营定向安置用房”合作协议,为城市轨道交通的拆迁安置提供对接用房,尝试了一种新型供地模式。

200911月,北京市住宅产业化实施试点工程,通州区梨园镇铜牛厂公共租赁房项目举行奠基仪式。

……

五年过去了,回眸这五年间的“保障性住房”建设,住总人的内心忍不住会升起一份由衷的喜悦……

当人们把对保障性住房的全部印象,定格在偏远、便宜等等意象上时,在住总人的潜意识里,却是要建成“绿色、节能、人文、经济”示范住宅小区。

现在,置身其中才发现,仅从经济角度去看待保障性住房,实在是不够的。

旗胜家园,统筹安排、科学管理。突出“快”字——所有方案都要组织专家评审,做到“早规划、早进场、早竣工、早交用”。突出“高”字——所有工程高起点起步,高标准管理,高水平策划,高质量实施,高效率工作,体现住总产品的特点与水平。突出“严”字——所有工作以严格的要求、严肃的态度、严谨的作风、严密的组织、严明的纪律,把执行行管规范标准、落实制度作为重要“底线”。突出“全”字——所有项目坚持“安全、质量、进度、成本、功能、工程款结算、农民工工资支付”七统一原则。

那热火朝天的施工现场,那攻坚克难的日夜,那建设者战严寒斗酷暑的奋战,那时的盛况,如在昨天。在31公顷的土地上,数千名建设者披甲21个月,一座建筑面积相当于4个故宫的旗胜家园提前6个月走进市民的视野,4645户业主陆续入住。

施工组织高效是最大的节约。常营家园2008229正式开工,20106月初竣工。低成本经营,高品质管理。城南建筑面积最大,大兴康庄项目中标1个月内开工建设,提前一个季度完成主体结构施工目标,至项目竣工入住,历时仅23个月,住总创造了“康庄速度”。其中,11栋住宅楼5栋获“结构长城杯金杯”、5栋获“结构长城杯银杯”,被誉为质量“金牌”小区。

历史的车轮转到现在,更多的人在猜想,首都保障房建设第一大户——住总靠什么创造了住总速度?以“协同效应、资源共享、深度合作、低成本运营”为特征的“一体化”经营模式,才是住总新一轮战略构想中的核心竞争力所在。

实干的业绩写出漂亮的答卷,住总保障性住房确定的时间表、路线图、任务书全面完成。实干的业绩描绘美好的未来,住总用数字和事实告诉人们:“为民安居”还孕育着更大的希望。

 

产业结构转型,华丽转身开拓辉煌

——向十一五期间为企业产业结构转型做出贡献的住总职工致敬

 

北京住总开发公司  陈永进

 

集团在“十一五”发展规划中,提出了进一步强化房地产开发为代表的龙头产业,稳步发展建筑业,快速培育与发展商贸服务业,形成三个产业互为依托,共同发展的产业格局。新一任领导班子准确把握时代脉搏,正确预判宏观经济发展趋势,积极推动产业结构转型,住总华丽转身,开拓了跨越式发展的辉煌。

“十五”期间,集团综合经营额共计323亿元,其中房地产业85亿,占26.2%;建筑业170亿,占52.4%,建筑业总产值几乎是房地产业的2倍,而建筑业恶性竞争大环境下利润率的低下和任务量的剧减,成为制约集团快速发展的瓶颈,产业结构转型迫在眉睫。

通过明确房地产业在集团中的“龙头”地位,实现集团一体化经营和市场化运作的有机结合,进一步做强房地产开发产业,发挥其在集团经营中的主要获利功能。集团大力扶持所属开发企业,剥离开发公司下属12家子公司,确保轻装上阵,快速发展。祥业、嘉业、房地产经营部先后整合重组,着力打造总部经济;新成立京城公司,拓展京外市场,探索土地一级开发项目;作为集团房地产业中实力最强的开发公司,大刀阔斧改革改制,通过竞聘上岗、优化管理、盘活资产等一系列措施,全面提升企业核心竞争力,把握住政府加大保障性住房建设的契机,陆续中标西三旗、常营、康庄等保障性住房项目,开发规模、经营收入及利润额逐年大幅攀升,各项经营指标均跃至集团首位。随着4家开发企业的快速健康发展,房地产业在集团经营中的龙头地位逐渐显现。同时坚持建安、市政施工在集团中的基础地位,坚持“部分继续做强、做大、做精”和“阶段性增长、适度规模”的思路,稳步发展建安、市政施工,并带动相关配套产业的发展。理顺工程总承包管理体制,大刀阔斧的进行企业合并重组、劣势企业退出,组建住一、住二、住三、装饰4家法人公司,正荣公司退出,住四公司揭牌,确立了所属施工企业的基本架构。

以房地产开发和建筑业两大产业为依托,快速培育发展与两大产业相配套的商贸服务业,形成了新的经济增长点。借力北京奥运,文体商贸提速,北奥公司圆满完成涉奥项目和亚欧人民论坛项目,展现了运作超大型文体活动的能力,会展、旅游、创意、体育、商演等业务快速攀升;物流公司与大钢铁厂、大商户结成产业联盟;北宇物业实现了服务领域和服务模式的突破。

至此,三大产业格局基本成形,其中房地产业发展迅速,4家开发企业开发规模持续扩大,效益屡创新高,业务比重大幅提升。开发公司率先实现了综合经营额和利润的两个翻一番,进军京外市场,积极获取商品房项目,努力探索一级开发领域,土地资源储备和新启动项目剧增。房地产经营部、金第公司、京城公司发展迅猛,经营水平大幅提升,潜力巨大。在集团“大力推进产业如融合,强化集团一体化经营,加快产业结构转型,产业调整升级”的总体思路指导下,以“结伙伴,共盈利”为目标,开发企业、建安施工企业及各专业公司结成紧密伙伴,建立产业融合发展机制,改变传统的增长机制与方式,实现房地产开发、建筑施工、市政地铁及商贸物流等产业的融合共赢发展。开发公司带住四公司;金第公司带住三公司;京城公司带工程总承包部;房地产经营部带住二公司;住六公司、市政公司从事房地产开发项目,开发公司给予业务指导和支持;各开发企业结合自身开发规模,积极支持相关施工企业参与工程建设,共同发展。

与此同时,建安施工产业以“进高端,调结构”为目标,加快向房地产、地铁施工等高端产业结构转型和调整升级的步伐。开发企业积极帮助施工企业培育房地产开发人才和能力,市政公司带动相关建安施工企业及专业公司拓展地铁等城市基础设施市场,各专业公司及商贸物流企业纳入房地产业和地铁施工的一体化经营链条,文体产业依托房地产开发平台实现跨越式发展。开发公司和工程总承包部携手合作开发通州铜牛厂公共租赁房项目,住六公司在山东龙口成功获取开发项目,成为集团施工企业进军房地产开发领域的领头羊,市政公司和住一公司联合优势进军地铁市场。通过产业融合和产业结构转型,充分发挥房地产业的龙头拉动作用,持续提升房地产业业务在集团中的比重,三大产业板块不断渗透融合,形成产业链优势,极大的增强了集团的核心竞争力和整体实力。

至“十一五”末,三大产业板块综合经营额比例已经从“十一五”初期的“352”逐渐转变为“442”,“十二五”期间集团将继续坚持推动产业结构转型,“532”的实现将指日可待。

 

 

信息化  给力住总跨越式发展

——向十一五时期为信息化建设做出贡献的住总职工致敬

 

集团公司  金雪梅  许海涛

 

关键词  财务信息化  工程项目管控  档案资源数字化 大宗物资集中招采  网上办公

 

“了解住总的工程项目管理综合信息系统后,我感到系统设置以成本为核心,抓到了工程项目的本质。”“这套系统设计缜密,与实际管理结合顺畅。”……今年8月,全国近150家特级和一级建筑施工企业同行齐聚一堂,观摩和学习住总信息化建设成果后,纷纷赞叹不已。

回眸“十一五”,住总集团各项事业获得突飞猛进的发展,主要经济指标连续保持20%的增速。在这看得见的成就背后,是信息化应用的巨大的无形推力。

集团新领导班子上任后,迅速明确了发展战略、发展思路、管理方针、管理措施等一系列新举措。措施既定,关键在执行。历经5年探索实践,集团上下,网络基础设施、信息平台、财务管理、物资管理、档案管理、人力资源管理、投标信息管理、工程项目综合管理、网络一体化视频、公文运转等多个信息化系统建设初具规模,效益凸显。

建筑施工企业信息化整体水平不高是业内的共识。2005年,在住总集团在信息化建设初期,没有“参照物”可循,如何量身定做一套适合自身发展的信息化系统,成为建设者要面对的第一道课题。为此,集团公司建立了信息化领导委员会和信息化推进工作组,抽调集团各路业务精英参与此项工作。围绕集团一体化经营和集团管控战略,梳理流程,设计系统,整合资源,以财务管理、工程项目管理、统一信息服务平台为三大主线开展工作。

“财务信息化是一次革命”。集团公司总会计师周伟给出了这样的定义。住总集团管理触角跨国、跨省市,势必造成信息沟通和管理成本的增大。同时,财务、资金和经营环境及应对问题的快速反应缓慢等问题凸显,以信息化手段为平台的资金集团化管理势在必行。

20087月,集团财务信息化项目组与用友财务和资金软件供应商合作,形成初步方案。经过两年的摸索,2010年初搭建了财务分析与决策的管理驾驶舱,为集团决策层及时掌握经营效益、资金业务、经营效益等情况提供了及时有效的数据支持。随着资金集中管理、“一本账”、海外项目财务对接、合同模块、硬件体系等平台日臻成熟,账务系统形成了垂直监控、“指间财务”的一体化现代办公操作模式。集团已经和4家银行实现了银企直连,提高了资金的有效使用和资金成本的降低,控制经营风险。

“项目管理信息系统的应用,不仅成功的应用到了整个工程最核心的成本管理中,其最大的贡献也在于实现了集团范围内项目管理的程序化、标准化。”负责集团项目管理信息化建设的集团公司总经理助理吴小杰深有感触。

项目部作为生产链条的第一环节,以往的粗放管理造成了“责任不明确、组织不落实、监管不到位、财务不规范、信息不对称”等问题,既制约着项目发展,也造成亏损。五年间,集团公司大力推行“工程项目综合管理信息系统”的建设及应用,统一了项目业务管理流程,覆盖了管理空白点;系统中提供的知识库、合格分包及供方平台、原材料价格平台,加强了内部资源和信息的共享;建立了成本核算、成本分析软件系统,打通了经营预算、各项支出和财务核算之间的关系,最终形成了统一的核算成本科目,实现了财务成本和项目成本核算的统一。

五年间,集团通过不断的优化整合、开发相应的服务应用软件,搭建了统一的信息服务平台。鼠标轻点,即可完成与京内外、海外工程项目的视频会议,及时传达总部最新指令并了解施工进展;档案管理由原本复杂的归纳、查找过程,到如今全部挂接了电子图纸原文,随时完成档案网上移交、检索查询和重要档案原文在线借阅浏览;人力资源信息化建设,实现集团万余名职工人事信息全部上线。人才招聘、人事调配、劳动合同等业务,达到一键式信息化管理;招投标信息管理系统,完善评审流程、决策机制;大宗物资集中招标采购平台,实现了对物资招采全过程、全方位的管理;集团公司公文管理系统,实现了从公文环节的网上流转,分秒间就能传送到各单位和各部门。原本各自为战的信息孤岛,经过整合成为一艘信息化航母。

十二五时期,信息化必将为助力住总再腾飞。

 

 

责任在肩  危难险重显身手

——向十一五时期为社会做出无私奉献的住总职工致敬

 

集团公司  郭庆红

 

关键词  江油安置房  援建什邡玉树  奥运会开幕式及平安保驾  新中国60年庆典

 

10月的青海玉树雪花飞舞,海拔4800米的哈秀山旁,北京住总集团援建现场仍一片繁忙。王德志负责将牧民重建房的草图、朝向、位置做好记录。由于位置分散、交通不便,他每天背着干粮,翻山越岭,克服高原缺氧的不适,出色地完成了30户重建房的定位。

作为国有企业,住总以承担更多、更广泛的社会责任为己任,无论在首都的城市建设中,还是在国家举办各项盛事的重大工程建设中,亦或在国家出现特大自然灾害面前,都在祖国和人民最需要的时刻挺身而出……

2008519,震惊世界的汶川大地震震后第7天,住总集团已迅速成立由集团主要领导组成的抗震救灾工程建设指挥部,迫切向北京市建委请缨,出人出力、出钱出物抗震救灾。千里赴戎机,关山度若飞,住总集团千名援建大军千里驰援。在49天的时间内,在江油市5个山区乡镇完成京坪等9个居住区、重华中学等16所学校和幼儿园、江油市第二人民医院等三个医疗机构、武都镇敬老院等6个分散建设点,建设4612套、共8.9万平方米的过渡安置房的任务。

与此同时,住总集团及员工共为灾区捐出善款及缴纳特殊党费200多万元。

北京对口援建什邡。京城八支劲旅,两年苦战,什邡涅槃。和着激扬的建设旋律,住总集团40名援建将士在城南学校、什邡职业中专、京什旅游文化特色街、渔江村生产性用房共10万平米、四个建设项目的中奋勇前行,谱写出一支大爱之曲。

20081122,随着轰鸣的挖掘机声,位于一片废旧河床上的城南学校新址开工,这标志着住总集团援建什邡的战役正式打响。在“三年任务两年完”的北京市前指的总体部署下,两只青年突击队开展了你追我赶、热火朝天的劳动竞赛。今年9月,经过北京援建者两年多日夜奋战,108个援建项目正式移交什邡。北京市委副书记、市长郭金龙与四川省领导在张贵林董事长的陪同下,实地查看了住总集团承建的什邡职业中专学校和渔江村特色村庄建设,称赞不已。

20104月,青海玉树地震,住总援建将士又打起背包赴玉树,承担起总任务量7万多平方米的援建任务。住总在高原之上续写着壮丽。

2008888时,中国为世界人民献上了一届无与伦比的奥运会开幕式。北京住总全过程、全方位参与了奥运工程建设和运行保障、奥运重大活动组织以及平安奥运行动等各方面工作,以服务保障项目最繁多、最核心、最优质而赢得各方赞誉。住总共承建奥运工程15项,面积达16.9万平方米,包括奥林匹克曲棍球和射箭场、奥体中心曲棍球训练场改扩建工程、奥运中国银行信息中心业务用房工程、中国残疾人体育综合训练基地工程等5项建筑施工工程;国家体育场鸟巢开幕式台仓搭建及拆除;北京工业大学羽毛球艺术体操馆、奥林匹克公园B区国家会议中心配套室外工程等2项市政工程;北京射击馆制冷换热机房、中国农业大学体育馆制冷机房等7项安装工程。

被人们赞为“无与伦比”的奥运会开幕式就出自住总之手,旗下北奥公司全程负责奥运会、残奥会开闭幕式演出的整体节目制作。此外,北奥公司还策划组织了“蓝色星空下——北京2008年奥运会体操表演”等四项活动。“平安奥运”不可忽视,集团上下广泛开展党政领导大接访,主要领导包案,亲临一线面对面开展工作,圆满实现两个零指标。住总职工担任的34名驾驶员志愿者、200名文明拉拉队员、32名护桥民兵在首都的方方面面默默奉献。

新中国60华诞庆典扬我国威,国庆烟火晚会流光溢彩。作为亲身参与设计、建设、保障等各项国庆活动的住总人,以高超的技能、不畏难勇吃苦、连续奋战的精神全力而为,成为国庆活动的成功举办的一支生力军。北奥公司作为策划实施单位,承担了此次庆祝活动的天安门广场背景表演、民族团结柱设计制作、天安门广场场景布置、广场东西侧LED高清大屏安装、音响系统安装、新闻媒体电力保障、联欢晚会二级电力保障、重点路段户外宣传布置等任务;安装公司、钢结构公司、工程总承包部、住三公司作为具体承建单位,全力配合,精心施工与制作。安装公司140名工程技术人员实现了电力保障、万无一失;钢结构公司制作的56根雄伟壮观的民族团结柱成为国庆庆典的一大亮点;工程总承包部、住三公司48小时完成国庆60周年国庆临时观礼台改造任务。

勇于承担社会责任,危难险重时刻显身手,是住总义不容辞的责任,更是住总作为国企、作为共和国长子的情怀。

 

北京住总十一五期间“走出去”彰显成效

——向十一五期间为海外建设事业做出贡献的住总职工致敬

 

北京住总海外部  韩华力

 

20099月,在海外工作了二十多年、已办理退休手续的住总老海外高伯强,应北京住总集团海外部的聘请,再一次远赴毛里求斯。这位老驻外经理部经理又一次开始了他的海外事业生涯,为新上任的年轻人“扶上马,送一程”

在北京住总,有许多像高伯强这样的“老海外”,是他们用智慧和才干续写着北京住总海外事业一个又一个辉煌;是他们用勤劳和汗水开创了北京住总十一五期间海外事业的新局面。

 

发展战略为北京住总“走出去”引领航线

2005年,北京住总领导班子面对住总集团市场占有率步步萎缩的情势,在充分调研基础上,提出了立足北京,辐射全国,进军海外”的发展战略,并据此制订了集团“十一五”发展规划,将京内、京外、海外市场规模比例结构从7:2:1调整为5:3:2,即海外业务比重由原来的10%增至20%。由此可见集团领导班子践行“走出去”战略的信心和决心。

“进军海外”,从世界经济发展的不平衡中寻找商机,从国际金融危机冲击影响下的调整中发掘商机,在巩固非洲市场的同时,努力开拓海外新市场

2008年住总集团调整了海外部领导班子。在“立足北京,辐射全国,进军海外”战略的引领下,海外部领导班子坚持按照集团公司海外经营一体化和532区域格局转变的要求,在转变经营思路、创新发展方式、调整经营结构、创新盈利模式、调整机制体制等方面做了大量的工作,确立了以“大海外、大市场、大商务、大物资”为主要内容的“一老五新”的海外事业发展战略,在巩固非洲老市场的同时,将目光瞄准了海外新市场的开拓。

 

站稳脚跟  非洲市场续辉煌

以刚果(布)、刚果(金)和毛里求斯为代表的老市场在北京住总海外经营格局中占有非常重要的地位,是住总海外事业生存和发展的基础。十一五期间,北京住总发挥一体化经营优势,加大资源整合力度,集中力量为海外老市场提供人力、物力、财力的全面支持。与此同时,在加强老市场在施重点项目的管理和服务工作的基础上,进一步加大了老市场新项目的跟进力度,并取得了辉煌的成绩。

十一五期间竣工的刚果(布)外交部大楼、广播电视大楼被刚方政府誉为战后重建工程,成为其首都布拉柴维尔的标志性建筑刚果(布)黑角机场候机楼、贵宾楼,首都布拉柴维尔城市供水工程及石油部大楼工程已成为中刚两国友好的见证;总承包中非论坛一揽子合作协议项目——刚果(布)欧尤医院工程续写了北京住总在该地区的辉煌;中标刚果(布)人权司法部大楼项目再一次为北京住总巩固非洲市场“添砖加瓦”。

在毛里求斯,北京住总承揽的电脑城项目,集酒店、办公写字楼、培训中心、冷库于一身;承揽的中国援建毛里求斯两所农村小学校项目是中非合作论坛期间由胡锦涛主席宣布的援非100所农村学校项目中的两所;天堂大厦工程、垂阿嫩中心、帮图萨写字楼等等,一个又一个优质工程不仅为增进中毛两国友谊发挥了积极的推动作用,而且对北京住总在毛里求斯站稳脚跟、健康发展产生了积极的影响。特别是今年中标了造价为3.1亿人民币的毛里求斯新高安全性监狱项目,为北京住总在毛里求斯进一步巩固市场地位、扩大经营规模奠定了坚实的基础,也为十二五期间北京住总海外事业健康发展开了一个好头。

 

战略合作  欧洲市场新突破

中国的“十一五”与全球金融危机不期而遇,国际工程承包市场发包量大幅萎缩,项目资金匮乏,招标工程带资、垫资等附加条件愈加苛刻,承揽项目风险大大增加,这对北京住总海外事业产生了较大的冲击。

然而,住总集团“进军海外”战略并未“知难而退”,区域532的转变更加大了海外业务的比重,并在巩固非洲老市场的基础上,抢滩俄罗斯及白俄罗斯市场。

在俄罗斯,拿下了金额为19亿元人民币、施工面积20万平方米的莫斯科狄纳摩排球馆综合项目总承包合同。该项目是北京住总在海外实施的单体面积最大、造价最高、功能齐全且工艺复杂的项目。项目的实施采用总包管理模式,是北京住总在海外探索发挥集团一体化经营优势,创新经营模式的大胆尝试,为北京住总“进军海外”翻开了新的一页。

在白俄罗斯,2010325日与白俄交通运输部和明斯克市执行委员会签署了战略合作协议,并由住总集团投资、开发、建设明斯克天鹅小区项目。20101011,在钓鱼台国宾馆与白俄罗斯明斯克市执行委员会签署了关于《明斯克市“北京饭店”及配套项目工程》投资意向、《明斯克市捷尔任斯基大街立交桥改造项目》、《年产量20万平方米的构件厂建设项目》战略合作协议。

北京住总在俄罗斯、白俄罗斯市场的新突破,不仅为在两地开拓房地产市场和开展施工总承包业务奠定了良好的基础,更将对实现住总十二五期间京内、京外、海外532格局的转变起到积极的推动作用。

住总集团党委书记、董事长张贵林强调:“海外事业要强化集团一体化,探索商务合作、施工合作、投资合作等多种形式,突破原有海外业务思维模式和盈利模式,使我们的海外事业能够在十二五期间取得更大的发展。”

☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

住总论坛

恪尽职守  统筹规划

用科学发展观引领集团税务管理工作

 

——住总集团税收管理工作研究

 

集团公司财务部  邓同钰

 

曾有人形象地说,会计的一生,是与数字打交道的一生,是与税务局斗智斗勇的一生,这句话形容得一点也不错。近年来,随着集团生产经营规模的扩大、业绩的增长,企业所得税从2005年的1839万元上升至2009年的5818万元,营业税金及附加从2005年的16724万元上升至2009年的42868万元,其他税种缴纳金额也在不断地增加。我们不仅要兼顾会计准则和税法要求正确核算各项税款金额,还要运用各种攻关方法,建立和保持良好的企税关系。

总结集团近年来的税务工作,我们的经验做法可以概况为:紧紧围绕集团的生产经营特点,落实科学发展观,对内加强学习,规范管理;对外积极沟通,良好合作。

 

1、创新机构设置与管理

税务工作是一项专业性和政策性较强的管理工作,站在集团的高度,还需要较好的沟通协调能力。长期以来,集团的税务管理除了由主管财务领导主抓外,还由报表会计协助处理日常的工作。随着集团内部企业税务问题的增加,以集团公司名义签订的合同越来越多,以及住建部对特级资质的要求,越来越需要加强集团税务工作的管理。为了适应新的要求,保障集团的权益,我们在现有人员编制情况下专门新增了兼职税务专管员,协助领导处理集团税务的协调、筹划等工作,建立资源和服务使用费、特级资质纳税台账,对收缴情况进行监督,做好定期催收和汇报工作。为凝聚集团各业务骨干的智慧,2009年,集团财务部成立政策研究室,分别对新营业税、总分包纳税、新会计准则等财税政策进行收集、分析,及时组织集团有关人员进行研究学习,为实际工作提出对策建议,较好地发挥了协调与指导的作用。

 

2、合理进行税务筹划

仔细研读并合理运用国家出台的各种税收政策进行税务筹划,能为企业带来直接或间接的经济效益。比如说,××公司正确运用国家关于符合改制企业条件的政策,找齐相关依据,密切与税务部门沟通,寻找符合免税条件的切入点,核减固定资产方向调节税1342万元和两税一费228万元。××公司积极研究税法,寻找政策突破,并与当地区政府及税务机关反复沟通,最终争取到优惠的税收政策,即:××公司是受政府委托利用自有资金进行一级土地整理工作,因此只将取得的项目净收入作为计税依据,即营业税计税依据为项目总收入减去项目总成本后的差额部份,大大节约了税费支出,仅以今年1-11月份累计收款4.73亿元计算,共计节约税收支出2495万元,按此方法计算整个项目将节约税金支出达6亿多元,将为企业创造巨大的经济效益。

照新细则的规定,建设单位提供的设备价款不需要缴纳营业税,但是施工单位自行采购的设备价款需要缴纳营业税。在宣传新营业税细则时,我们特别提醒集团各开发公司和土建单位在签订合同时,必须筹划建筑工程设备的供应方式,否则存在多缴纳营业税的风险。京城公司总会计师李永红给集团财务部打电话感慨地说:幸亏在集团的政策研讨会上了解了这一知识,在和某一乙方签合同时给对方提了个醒,得到了对方的感激。

 

3、积极协调各方关系、维护集团利益和形象

1)积极争取税务局对企业税收优惠支持

由于各方面原因,住一、总包、装饰公司、住六公司等六家企业虽然符合国资委对改制企业减免历史欠税的条件,但被搁置一旁。为了顺利开展此项工作,我们首先弄清楚这项工作搁浅的原因,一方面从上报国资委和地税局的存档入手,了解当时上报情况;同时与各申请减免税单位财务部门联系,加班加点,反复核实上报数据;另一方面在落实数据的同时,多次与国资委、市地税局、朝阳地税及其下属小关税务所联系,数次给税务部门打报告、写说明,强调近几年由于集团内部机构调整变化、企业频繁拆分、人员多次调整等原因给企业核减税款工作造成的困难,以此取得税务部门的谅解。经过集团主管领导出面协调,以及我们与税务主管人员反复协商,使税、企关系得到了改善,在核销历史欠税问题上与国资委、税务部门达成了共识。六个单位共核减历史欠税额2.2亿元,转为了国有独享资本,不仅补充企业资本金,增加企业权益,同时也为企业减负,缓解了企业的资金压力。

2)搭建平台,积极协调集团内部各企业税务关系,增强内部团结合作精神

为了妥善解决住一、住二公司、新总承包部历史欠税在小关税务所备案问题,也为了使集团整体欠税核销工作的顺利进行,财务部多次召集相关单位进行沟通协调,召开税务专题会议,要求各有关内部单位要有“先顾大账后理小账,先外后里”的大局意识,在核减历史欠税额的过程中,由于上报历史欠税与住一、住二、总承包重新整合时间的冲突,导致住一、住二欠税金额重复上报,在核实欠税金额时,双方单位互不相让。经过数次到各单位协调,最后双方单位均做让步,达成共识,将大事化小,小事化无,顺利完成欠税核实工作。在协调内部单位的税务问题时,我时刻警示自己:手心手背都是肉,但一定不能违背原则,一定要站在集团的高度妥善处理各种问题。

3)沟通协调,积极处理税务稽查部门和被稽查单位的关系

2009年开始,税务机关加大对企业的稽查力度,集团所属几家单位都被抽上。由于我们是老国企,特别是施工企业又非常困难,存在一些遗留问题,这就需要我们积极与他们沟通联系,取得他们的理解和支持,住三公司、住一公司等顺利地完成了税务稽查工作。特别是2010年,集团作为北京市的大型企业,被国家税务总局选上作为重点稽查单位,分别由北京市国税和地税所属的稽查部门进驻稽查工作,涉及二级、三级企业达到30家,为了做好稽查工作,我们主动与北京市国税和地税局相关部门联系,尽量引导他们制定出对我们有利的稽查方案。稽查过程中,我们代表集团在首日与下属单位一起接待来稽查的人员,让对方感觉到集团公司对该工作的重视。稽查人员提出的各种问题,我们也积极地给予解释和沟通。碰到比较麻烦的情况,我积极与国地税相关业务部门探讨,从政策上取得支持,从而争取到对企业有利的处理。在协调人力资源中心和设计院的税务稽查问题时,我多次出面约访税务机关,但由于他们工作也繁忙,不太好约定时间,有一次,当我正在医院排队看病时,对方来电话说有时间面谈,我马上取消了好不容易排上的号,直奔税务机关去。当时我的脑子只有一个念头:机不可失;我个人的病拖一两天没问题,但企业的事拖延了有可能造成更大的损失。

 

4、认真研究税收管理工作中的重点和难点

1)研究分包纳税问题。自2009年新营业税条例颁发以来,集团各土建单位对分包工程的纳税方法存在歧义。财务部在内部研讨的基础上,咨询鼎嘉会计师事务所的意见,通过中国建筑会计学会这个平台与北京城建、北京城乡、北京建工等集团进行了沟通,于2010129召开了总分包工程涉税会计处理方案研讨会,北京住总、北京城建、北京城乡和天津建工等20多人应邀参加。从各参加讨论的集团的方案来看,各单位对分包收入的确认是一致的,均纳入总包收入进行核算,关键是对分包税金核算存在一些差异。根据新营业税条例,各单位对分包工程不再承担代扣代缴义务,但每个集团内部对分包税金的核算存在差异也形成若干差异,且各集团之间的具体处理也有所不同。经过讨论分析,形成统一的总分包工程会计核算及涉税处理方法,并通过中国建筑会计学会对外发表。记得在最后一次讨论会上,北京城乡集团的一位同仁感慨地跟我说:“感谢住总集团发挥的牵头作用,把一直困扰我们的问题解决了,通过学会平台,这个涉税处理方法形成了行业影响力量,真不错。”此时,我内心感觉更加充实而愉悦,不仅是因为来回好几次的组织与研讨取得了成效,更是因为看到指导集团税务疑难问题的方向:众志成城,没有攻不破的事。

2)研究“甲供材”营业税。建筑业“甲供材”营业税的征管向来是地税机关对建筑业税收管理工作中的一个重点和难点。随着集团一体化战略和“三集中一提高”经营策略的实施,集团开发单位、物流公司和内部施工等单位引发了“甲供钢材”的涉税风险和账务处理的问题。几个单位的总会先后找到我,都站在各自的角度要求集团出面协调。在摸清事情的来龙去脉后,集团财务部召集各有关单位,研究现行政策对“甲供材料”征收营业税的规定。对建筑业“甲供材”征收营业税是法律规定的,根据《中华人民共和国营业税暂行条例实施细则》第十六条的规定,“除本细则第七条规定外,纳税人提供建筑业劳务(不含装饰劳务)的,其营业额应当包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内,但不包括建设方提供的设备的价款。”这一规定显示了从税法的角度规定了“甲供材料”应依法并入工程造价总额缴纳营业税,因此,我们要求集团施工单位严格按照新税法的规定进行计提和缴纳甲供材料税金。同时,为了兼顾《市住总会施字【2010】第114期天津武清工程项目管理专题会议纪要》的要求,我们从财务核算的角度,要求施工单位对于甲供材料原则上不做财务收入,结算时应单独列示甲供材料明细清单,作为财务凭证附件。这种做法既避免了重复列支收入与成本,又兼顾了集团三集中一提高的经营管理要求;既防范了税收风险,又平复了集团这几家单位的心中焦虑。从这一次的协调工作中,我再一次地体会到集团税务管理工作的重要法则:吃透政策,才有解决问题的力度;统筹考虑,才能保障集团的和谐。

3)研究跨地区经营建筑企业所得税征收管理问题

针对国家税务总局2010年新出台的《国家税务总局关于跨地区经营建筑企业所得税征收管理问题的通知》,集团公司财务部于7月份召开“建筑企业企业所得税预缴新法规”政策研讨会。由于可能涉及到企业组织机构的设置问题,我们特地要求了改革发展部主管领导参与。会上,大家对此政策涉及到的税款缴纳方式、经营及税务风险进行了深入细致的分析,逐一对天津、山东、内蒙等外埠项目的税务工作问题进行了交流,分享其中的成功经验,对尚需进一步沟通协调的问题进行了探讨。2010年中,天津市国家税务局发布公告,要求自2010年起71,凡不能提供总机构《企业所得税汇总纳税分支机构分配表》的外地进津建筑企业,一律由天津市施工队伍管理站代征企业所得税。在工程总承包部等内部单位总会直接与当地税务机关业务交涉未果的情况下,我们另辟蹊径,通过友好兄弟单位天津建工集团领导与当地税务机关的关系,妥善解决了天津地区预征企业所得税的问题,直接为项目部节约税务成本,创造更多的效益,以1亿元项目为例,可节约100万元现金支出。

 

5、创造不断学习的机会和环境

企业税务管理是门实务性和政策性非常强的工作,不仅需要扎实的业务知识,还需要很好的沟通协调能力。为提高各单位总会计师和税务会计税务工作各方面的综合素质知识,我们在不同场合进行了培训和经验交流。比如在2009年,我们将建筑业的重要法规收集整理成册,邀请税务专家前来集团进行详细讲解。又比如,在2010年集团财务系统工作会上,我们分组进行税务工作交流,分享各自与税务局打交道的经验。在评选集团财务系统优秀工作者时,我们特别为基础单位表现突出的税务会计预留名额,并邀请其进行优秀工作经验交流。在集团会计人员2009年和2010年度的继续教育时,我们特别邀请主管所税务专员给我们讲授最新的税法政策,让财务人员最直接的吸收和领会新知识。

 

6、换位思考,站在税务部门的角度进行自差排查

近年来,市国税局和地税局加强了对企业的税收稽查。比如2006年至2010年,北京地税几乎每年都对集团公司纳税情况进行调查。面对税务机关的稽查,财务人员往往会有一种抱怨和抵触的心理。但是,我们在开导集团财务人员时,提倡要换位思考,站在税务人员的角度理解他们的工作,以检查方式作为提升财务工作的一种渠道。2006年,我们的凭证、账簿、报表等资料被调走稽查后,我们主动上门与稽查部门配合,了解情况,搜集相关资料,核实相关数据,书写情况汇报。最后,用真诚感动了稽查人员。从一开始稽查人员带着情绪进入,直到最后能主动帮助企业出主意、想办法,使集团公司免除罚没款数十万元,顺利完成了稽查任务。2010年,集团公司接受了北京地税、市国资委假发票、小金库的检查。从接收检查通知到检查的时间非常短促,我们发动财务部的每位同志的积极性,分工合作,实行自查排查,减少了许多不必要的麻烦。我们从国家税务机关对集团的各种稽查工作也得到一定的启发,加强集团建筑施工、房地产开发的税收管理。在集团2010年外埠项目检查工作中,我们特地对受检项目当地的税收政策进行了解,要求外埠项目要主动做好当地税务沟通和税务筹划工作。

总的说来,集团财务部始终把正确核算、依法纳税作为税务工作之本。2007年,当财务部被集团公司授予“争取优惠政策突出贡献奖”时,我们备受鼓舞,工作上所有的努力得到了集团的认可。2009年,当我们从税务局领回市地方税务局和国家税务局联合授予 “纳税信用A级企业”匾牌时,我们感觉到了这份荣誉下所代表的力量和动力。面对过去的成绩,我们同时也看到集团目前税务管理工作中存在的一些问题,我们将继续进一步加强对各项法律法规的研究,算好账、算细账,多思考、多探讨,更好地承担起集团财务管家的角色,维护集团的利益。

※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※

试解“化危为机”

 

集团公司改革发展部  王宏  周春节

 

一年多来,住总集团陷入了少有的社会信誉危机之中。从2009年西三旗限价房阳台“墙脆脆”事件,到2010年明悦湾工程拆楼事件,集团多年积累的品牌信誉受到极大损害,企业生存和发展正经历着一场严峻的考验。面对危机,住总这样一个有着27年历史的传统国有建筑企业,“化危为机”路在何方?

 

一、从两个案例说起

案例1:宜家环境和社会责任危机事件。世界著名家居企业瑞典宜家公司,在上世纪90年代中期曾面临一次危机,其生产、销售的木制家具被检测出甲醛严重超标,在巴基斯坦的生产基地被曝大量使用童工。一时间,媒体、行业中介、消费者口诛笔伐。宜家公司陷入了相当被动的、防御性的状态之中。在这次危机处理中,宜家除了采取查找问题根源、主动承诺对相关产品进行召回、重新赢得媒体尊重等措施外,同时从机制上进行了深入的挖掘和延伸。公司用了一年时间在企业内部对品牌定位进行深入的讨论,确定宜家在CSR(即企业社会责任)体制方面存在缺陷,思考和分析宜家到底是“向最高标准看齐和成为一个好榜样,还是只需要满足法律所要求的最低标准”,并对曾经受到批评的领域进行深入整改。首先在对供应商的要求方面采取了有力的措施,其次,对木材等原材料控制其来源并规范使用方法,第三是调整了整个产品的定位,关注于生产健康而安全的产品。

此后的十余年,宜家得到了快速发展,生产和销售的产品扩大到12000多种,在30多个国家或地区拥有300多个商店,从1998年至2008年,公司销售额从63亿欧元增加到超过212亿欧元。并由于对产品定位的适当调整在社会与环境问题方面拥有了非常好的信誉。

案例2:三鹿三聚氰胺奶粉事件。石家庄三鹿集团曾是国内集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团,是中国食品工业百强、农业产业化国家重点龙头企业,连续6年入选中国企业500强。2006年位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”,其品牌价值达149.07亿元。自20083月三鹿奶粉屡遭消费者投诉,三鹿集团首先的回应是称其送检的奶粉未发现任何质量问题;20083-9月,全国各地均出现结石儿童,在此期间三鹿奶粉的回应仍然是否认、否认、再否认,并信誓旦旦地称其产品没有问题;20089月,三鹿奶粉质量问题得到曝光,并引起国家领导人关注,三鹿被迫承认7000吨奶粉受到污染;912,政府有关部门勒令其停止生产和销售,同是912,三鹿辩称是奶农加入了三聚氰胺;917三鹿原董事长田文华被刑拘并最终被判无期徒刑;12月底,三鹿集团破产,三鹿品牌消失。回顾三聚氰胺毒奶粉事件的全过程,三鹿集团事实上早在2007年底就已收到相关投诉,20085月组成内部调查组,怀疑奶粉中含有三聚氰胺,20087月已确认奶粉中三聚氰胺超标,但三鹿集团采取的措施是对外否认并封锁消息,在明知奶粉中含有三聚氰胺的情况下继续生产,虽然对部分超标严重的产品进行了封存,但依然用超标程度较低的“毒奶粉”撤换市场上超标程度高的奶粉,直至最终败露。三鹿集团在整个事件中的应对措施加速了自己的毁灭。

上述两个事例引起了我们深深地思考,怎样才是“化危为机”的正确答案?借用莎士比亚的一句话:“活着还是死去,这是个问题。”结合发生在住总身上活生生的案例,每个有责任心的住总人的心中都应该思考“活着还是死去”的问题。

 

二、求解之一,化危为机,“机”是什么?

危机的危险性和机遇性是同在的。既包括“危”,即危险、危难,也包括“机”,即机会、机遇、机制、机能。

1、字典的定义

机会是指有时间性的的有利情况。

机遇就是契机、时机或机会,通常被理解为有利的条件和环境。可以按照字面意思理解为忽然遇到的好运气和机会。一般来说,机遇有一定的时间限制或有效期,时间过后,就再也得不到了。

机制原指机器的构造和工作原理。现已广泛应用于自然现象和社会现象,指其内部组织和运行变化的规律。在任何一个系统中,机制都起着基础性的、根本的作用。在理想状态下,有了良好的机制,甚至可以使一个社会系统接近于一个自适应系统——在外部条件发生不确定变化时,能自动地迅速作出反应,调整原定的策略和措施,实现优化目标。

机能泛指在物质(物体)的系统中,其某一部分应有的作用和能力。为与生物的形态或结构相对应的概念,具有通常所说的作用或功能之意,但也被认为是包括任务、职能等目的的含意。

2、四者之间的逻辑关系

⑴机会:机会需要等待一个有利的时间出现,但仅有等待是不够的。要挖掘、寻找,甚至需要去创造。

⑵机遇:机遇是偶然天成,但更青睐有准备的人。

⑶机制:危机中的机制包括两个层面的意思,一是要有完善的应对危机的机制;二是要对原有的机制进行必要的改造和转变。

⑷机能:具备应对危机、重新发展的机能。

四者之间是相辅相成的。抓住机会,机会才能转变成机遇,有准备的人才能住抓住机会,这种准备就要靠机制,有完善的机制,就会形成能够抓住机会的能力,即机能。每次危机都是对企业现有机制、机能的一种考验,通过了考验,危机就会转变为机会、机遇。

 

三、求解之二,化危为机,“机”在何处?

2009年,随市建委考察团赴江苏南通中南集团考察建筑企业信息化管理。在南通市的街头,有这样一条标语“解放思想无止境,科学发展不停步”。这条通俗的格语深深地印在了脑海中。解放思想,用管理的语言就是转变观念,构铸新的企业使命、愿景、机制、制度、流程。“解放思想”是中国改革开放三十年取得举世瞩目成就的法宝,转变观念也是我们化危为机的出发点。化危为机的关键就在于如何解放思想。在危机中,要认真反思、分析、研究、总结危机的根源、过程、结果、涉及的利益主体之间的关系,对照以前的管理指导思想,体制机制,用新的理念来指导危机后的管理,才能主动地寻求化危为机之道。

要用革新的思维转变观念,要在看到危机的危险性的同时,还要能够发现机会,抓住机遇,转变机制、增强机能,才能最终实现“化危为机”,才能不断赢得企业发展的机会。危机环境下的解放思想,就是要求我们跳出危机看危机,跳出自我看自我。住总集团这两次大的危机,并非是偶发的,而是我们多年的经营管理实践中累积起来的不良的文化、行为、理念、措施的集中释放。归根结底,就是我们没有把市场、把客户、把股东当回事,我们的行为和理念过多的集中在规模的扩张、集中在指标的完成、集中在上级检查的应付、集中在媒体危机的公关方面,企业的很多管理行为是短时的、临时的,是面子上的。我们缺乏一个良性的机制,尽管集团和各企业制定了很多制度,但是制度没有得到有效执行,这使得各级企业管理者更多的充当了“消防员”的角色,每次危机过后,如何避免危机事件的发生,却再没有人问津。扑灭一次火灾容易,难的是保证不再发生新的火灾。当危难时刻的英雄容易,做好平凡管理工作中的每一项工作不容易。

 

四、求解之三,化危为机,如何执行?

危机面前,能都做到处变不惊即是一种艺术、潜质,其背后一定有着一套完备的机制,即事先预防,事中控制,事后检查的全过程机制建设。这一机制,没有新鲜的理论和途径,只是要求我们用最强烈的责任心将其真正落到实处。

一是要建立危机预防机制。其核心是预防。《庄子》中讲述了这样一个事例,春秋战国时期的神医扁鹊兄弟三人,医术都非常高明。但却只有扁鹊一人闻名天下,其余两个都默默无闻。扁鹊的分析是:“三兄弟中,大哥的医术最高、二哥的医术其次,只有我的医术是最差的。因为大哥给人治病总能做到防患于未然,当这个人的病还没有出现什么症状时,就已经手到病除把病根铲除了,而这个人就像没病似的,所以天下人都不知道他是真正在给人去除预先的病;而我二哥能治的病是在病初起之时,当病症刚开始显现的时候,他就用医术把病根铲除了,所以天下人一直以为他仅仅只能治些小病,却不知道这些病酝酿下去将发展成难治的大病,因而他治小病的名声仅仅在乡里流传;而我的医术为什么最差呢?是因为我只能在人生命垂危的时候出手,我能做的就是给人破脓血、动手术这些血淋淋的事情,结果一做往往能起死回生,所以我的名声就传遍天下。”从这个故事中我们知道,将大病化于无形才是真正的神医。运用在企业的危机管理中,最重要的是危机预防机制,在问题没有发展成为危机或者刚有苗头就及时发现和解决才是化解危机的最佳机制。建立危机预防机制,能为企业赢得长治久安,但需要付出长期的、默默无闻的努力。

二是要建立危机处理机制。特别要引起我们注意的是,客户的投诉是我们明天的市场和机会。三鹿奶粉事件中如果三鹿集团在2007年底一开始接到客户投诉时就加以重视,认真查明原因,妥善解决,之后一连串的严重后果可能都不会发生;我们的“墙脆脆”问题如果在客户反映问题的同时就尽快处理也不会产生如此之大的社会影响。

我们还要真正意识到建立专门的危机应对机构地必要性。如挑选善于沟通、严谨细致、处乱不惊、有亲和力、了解媒体等综合素质强的人员成为企业新闻发言人,统一对外,在第一时间传递最适当的消息,建立快速反映机制,成立相应的危机处理工作小组,科学组织,集体应对,这样才可能最大限度地减少因为媒体宣传过广、过泛、过深的报道所带来的不利影响,避免危机扩大,尽可能的减少危机带来的损失。并完善危机信息在企业内传递的渠道和责任机制的落实。

我们要认真研究信息时代危机的处理新途径。网络传播的迅捷对企业处理危机的反应速度提出了更高要求,快速反应并在最佳时机采取最恰当的处理措施将是信息化时代危机处理的决胜一环。当今信息时代往往会有这样的情况,昨天还是专家口中的“专业术语”,今天就被广泛传播,成为媒体、网络口诛笔伐的支点。网络化的时代也使得个别存心不良的竞争对手使用看不见的手段,全方位进行打击。这种形势下,我们必须转变观念,创新手段,对网络媒体要有更加清晰深刻的认识,了解和掌握网络危机公关的重点和手段,与各类媒体建立良好的关系,注重网络传播,加强企业口碑的日常积累。只有在充分认识危机特性,做好相关准备的基础上,我们才能沉着处理任何可能出现的危机,才能面对危机不乱阵脚,才能赢得“化危为机”的机会。

三是居危思危建立起完善机制建设。比尔·盖茨曾经告诫他的员工:我们的公司永远离破产只差十二个月。没有危机意识,危机管理根本就无从谈起。实践中,集团内几乎每一家企业都取得了“三标一体”管理体系认证。贯标认证的过程就是通过对管理体系的内外部审核与监督检查,及时发现我们的产品和管理在质量、安全、环境方面存在的问题和隐患,及时发现,及时解决,这是一套我们现有的很好的预警体系,应该让它发挥实效。但是,实践中,很多企业仅仅把贯标作为一个可以花钱买得到的证书。我曾不止一次看见过有些企业自称外审“没有不合格项”。是否这意味着企业的在质量、安全、环境、职业健康管理方面没有不合格项呢?显然答案是否定的。长此以往,贯标失去了意义,企业如何做到防微杜渐?管理机制如何得到持续改进?

在危机中暴露的弊端就像我们在贯标工作中发现的不符合项,在危机过后,我们不能将之束之高阁,相反要认真进行总结分析,及时进行整改,避免再次发生同样的错误。这就要求我们必须建立有效地管理循环机制,按照PDCA循环的四个阶段,“策划——实施——检查——改进”的管理模式,查找企业管理中存在的不足,制定切实可行的整改计划和目标并监督执行的效果,针对实施过程中存在的不足和发现的新问题进行调整和改进。这四个过程不是简单地运行一次就完结,而是要周而复始地进行,一个循环完了,解决了一部分的问题,可能还有其他问题尚未解决,或者又出现了新的问题,再进行下一次循环。只有按照这样一套科学有序的工作程序建立起完善的管理循环工作机制,企业的各项工作才能在不断地改善中得到提升,危机中暴露出的弊端才能真正成为企业改进和发展的机会,使企业调节和建立良好的机制,形成更好的成长机能,真正实现“化危为机”。

从来就没有什么救世主。这是《国际歌》中的歌词。同样,对住总而言,走出危机也没有什么救世主。要再创企业的辉煌,全靠我们自己的勇气、智慧、耐心和坚韧不拔的毅力。谋而后定,行且坚毅,方能化危为机。

※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※

正视现实艰苦奋斗  为企业发展不懈努力

 

北京住总住三公司  赵宽

 

20101022,集团领导宣布了住三公司领导班子调整的决定,此次调整正处在住三公司面临有史以来最困难的时刻:一是历史问题积累较多,负债数额巨大且包袱沉重,资金高度紧张。目前住三公司在岗职工1170人、退休职工1200人,每年各项费用支出8000万元,需要完成年产值10亿元以上。但目前年产值只完成5亿元左右,远远不能满足企业发展的需要。二是年开复工面积110万平米,跨年度产值3亿元左右,从而导致资金来源渠道不顺畅,资金链有随时断裂的可能。三是由于资金紧张(职工工资不能按时发放)和任务短缺,引发了干部职工对企业经营发展的困惑和焦虑,干部和职工队伍出现了不稳定的情绪。就在这个时候,集团党委做出了调整班子的决定,我们坚决支持和拥护集团的决定,再苦再难也要勇敢地承担起这个重任。同时,组织的信任也给了我们信心和勇气,我们有决心在集团公司的大力支持和热情关怀下,带领企业广大职工群众通过艰苦努力,埋头苦干,尽快改变住三面貌,引领企业走出低谷,进入良性循环的科学发展轨道。

最近我们按照集团领导的要求,对于住三的发展方向进行了一些思考,认为下阶段的工作总体方针是:认真学习贯彻落实中央十七届五中全会精神,按照集团领导“学习上有收获,管理上下功夫,转变上动真格,执行力上抓落实,效率上见成效”的指示精神,加强并提升项目管理,提高企业运营质量,加快结构调整和经济发展方式转型,加强领导班子建设,从继承和弘扬“住三文化”等方面入手,扎扎实实做好各项工作,力争早见成效,向集团和广大职工群众交上一份满意合格的答卷:

 

一、竭尽全力遏制企业经营亏损

目前,项目经营亏损正成为依附在我们企业身上的一个致命肿瘤,企业要生产,要健康发展,必须要把遏制项目经营亏损放在十分重要的位置。近年来,按照集团公司的要求,公司在遏制经营亏损方面做出了一些努力,也取得了一定的成效。公司新班子调整之后,首当其冲的要把这项工作继续抓紧做好,要以大智慧科学谋划,下大决心花大力气,出重拳头,坚定不移地将项目经营亏损的恶疾控制住,早日实现项目部扭亏为盈的目标。

首先,遏制亏损从源头抓起,加大投标评审力度和深度,坚持“五不开”“十不揽”从源头把控企业经营风险,坚持有所为有所不为的原则,确保施工盈利的目的。

第二,全面加强项目施工成本过程控制,公司生产指挥系统,经营核算系统,纪委监察系统都要对项目成本控制负起责任,形成信息及时,制动有力,把控严密的成本管理网络体制。尤其是要加强项目施工过程的成本控制,发现问题,及时纠正,强化过程审计和项目目标责任机制,把开工之日即是结算开始,彻底改变工程施工后结算扯皮的弊端。

第三,以三集中为手段,提高项目部的经营水平和经济效益。下一步,项目的劳务、资金、材料采购集中管理要进入“实抓”和“抓实”阶段。“实抓”就是要真抓实干,动真格的,按照集团各项规章制度,将项目所有运营内容全部纳入审查把控之中;“抓实”就是出效果,让“三集中”对于提高经济效益真正起到明显的推动作用。同时信息化管理也要力求出实效,使项目管理真正实现严细化、正规化、科学化。

第四,在法人企业管理项目方面进行深入探讨和大胆实践,着力提升企业管理水平。当前,项目管理要求的规范实施和各系统间管理接口的相互吻合方面还急待加强和改进。因而着力提升企业管理水平是提高项目管理解决存在问题的当务之急。而提升企业管理水平的关键是必须要把“人”管好。造成一个项目亏损固然有多方面的原因,但项目经理应当说能起到关键性的作用。目前,住三公司项目部经理的综合素质和管理水平良莠不齐,既有高水准的,也有低水平的;既有兢兢业业做事的,也不排除有不尽职责的。下一步,我们将在选任项目经理上做文章,对水平低下的项目经理进行重点的帮教,限期改变现状提高管理水平,防止出现经营管理偏差。同时要坚定地执行集团领导的指示精神,坚决解聘造成人为亏损的项目经理职务。给企业造成经济损失严重的,要依照法律法规和企业规章制度追究责任。

 

二、坚持质量安全管理“五级防控”“六个到位”提升企业核心竞争力

住三公司经过广大职工群众的共同努力和企业文化的积累和沉淀,在生产经营中逐渐树立并保持了三项明显的优势:一是有一支相对过硬的干部职工队伍,敢打仗,能打仗,打胜仗;二是有一套相对管控到位质量保证体系,保证各项施工管理工作正常运转;三是有一批相对质量过硬的拳头产品,产品质量创优已经成为我们企业经营的重要特色之一。在今后的工作中,我们要按照集团公司质量安全管理“五级防控”“六个到位”“九统一”的要求,树立强烈的品牌责任意识,力争将企业优势培育和铸造成企业核心竞争力,以适应当前及未来市场竞争复杂局面的要求。

首先,要在进一步培养“五事干部”(想干事、会干事、能干事、干成事、不出事)上下功夫,要通过合理使用,正确选拔,有效激励和全方位培训等各种方法与途径,稳定职工队伍,吸引和留驻人才,努力提高与升华职工队伍的综合素质。

其次,要在进一步强化“过硬”管理上下功夫。强化管理的关键要按照集团“精、严、细、实、好、快”的要求,在继承和发展上下功夫。我们在积极引进现代科学管理方法和手段的同时,继承传统管理的有益精华,防止出现“新的没学会,老的全丢失”的“邯郸学步”的窘迫局面。

再次,要在进一步推进“过硬质量”上下功夫,继续强化和完善工程质量管理体系,促使各项管理思路、管理措施和管理效果真正统一。像爱护自己眼睛一样维护企业的质量荣誉,真正把质量创优化作为企业参与并赢得市场的核心竞争力。深刻理解“质量是政治、是生命、是信誉、是效益”的真正含义。

 

三、加快经营结构转型

根据集团《关于推进产业融合强化集团“一体化”经营,加快产业结构转型,产业调整升级的决定》精神。我们在搞好施工生产的基础上,加快产业结构调整的步伐,积极推进公司施工、开发双主业建设。住三公司是传统的施工企业,公司的架构、资源配置、人员分布大多数都集中在工程施工方面,我们需要发挥优势,扬长避短,把施工做优。房地产开发创业是朝阳产业,这次集团提出开发企业与施工企业结对子,为施工企业全面发展提供了难得的契机。目前住三与金第公司合作开发的项目已有了实质性的推进,很快进入施工阶段,早结硕果。在发展开发产业的同时,力争为企业培养一批业务精通,年富力强的专业人才,为今后更大发展积蓄人才储备。住三自有土地盘活工作,也要在集团公司的支持指导下尽快进入实操阶段,收到实质的经济效益。同时为了保证企业健康可持续发展,我们在学习贯彻集团“十二五”规划的基础上,正在积极谋划住三公司“十二五”期间企业的发展规划。

 

四、加强领导班子建设,打造心齐风正的战斗团队

企业处在低谷爬坡阶段,注重加强公司领导班子建设,打造坚强有力、特别能战斗的团队尤为重要。

公司调整班子后第一次党政联席会,就对班子成员提出三项明确要求:一是领导班子要加强团结,长相依不相疑,不利于团结的话不说,不利于团结的事不做,大事讲原则,小事讲风格,研究的事情可以畅所欲言,决定的事必须不打折扣的坚决执行。不搞自由主义,努力把班子建设成为团结一心,奋发向上的战斗团队。二是加强纪律性。党的纪律、组织纪律、群众纪律、劳动纪律等都要以身作则,率先垂范。领导干部要带头遵守企业的各项规章制度,要求别人做到的,自己首先要做到;要求别人不做的,自己首先不能做,用实际行动给广大职工做出表率。三是要加强作风建设,强化执行力。企业不断发展进步作风建设非常重要,党的三大作风,廉政作风、工作作风、生活作风都需要不断的强化,坚持全心全意依靠职工办企业,一心一意为职工群众谋利益。坚持公正公开透明,严格遵守“三重一大”制度,积极开展“四强四优”活动,以一种雷厉风行,只争朝夕的工作精神,打开企业发展的新局面。

总之,新班子成立标志着新的征程开始,虽然困难重重,任重道远,但我们有决心在集团公司的正确领导下,正视现实,不畏艰辛,发奋图强,保持旺盛的精神状态和工作干劲,不埋怨、不懈怠,出实招、求实效,聚精会神做工作,一心一意为企业,披荆斩棘促发展,为振兴住三做出最大努力。

 

☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

 

浅析商砼中心企业文化建设的引导作用

 

集团公司党委宣传部  孙文宾

 

住总设备物资公司所属商品混凝土中心(以下简称商砼中心)是集团的三级企业,是物资公司支柱产业和主营企业,它不仅是物资公司的生产经营主力,也是企业文化建设的典型代表。两年来,通过对商砼中心的调研和考察,我认为:他们在企业文化建设方面的做法和经验在住总集团范围内,特别是在三级企业中具有一定的引导作用和借鉴作用。

 

商砼中心的基本情况及企业文化建设的情况

2001年成立的商砼中心是由住总设备物资公司的水泥公司演变而来,现有混凝土运输车120辆、泵车6部,下设四元桥、百子湾、顺义、昌平四个大型搅拌站,拥有十一条国际先进的生产线,年生产能力约三百万立方米,拥有混凝土行业最高资质,是北京混凝土协会副会长单位,自2003年起连续6年被评为中国混凝土行业优秀企业。商砼中心现有自有员工370人,其中:大专以上学历55人(硕士3人、本科52人、专科50人);中级以上技术职称15人;中共党员69,员工平均年龄41岁。

商砼中心成立十年来,历任领导都十分重视企业文化建设,主要领导亲自抓,班子成员大家管,在长期的探索和实践中摸索出一系列具有企业自己特点的企业文化:

一是坚持企业学习制度,树立终身学习理念。商砼中心长年坚持企业学习制度,从2004年起,更是将每周五作为管理团队的必学日,对管理人员进行业务培训、理论学习、素质教育。

二是坚持人才强企理念,促进优秀人才成长。多年来,商砼中心一方面大力加强青年干部的培养和储备,另一方面搭建公平竞争的舞台,通过公开竞聘选拔中层管理人员,促进优秀人才脱颖而出。

三是培养和树立典型人物,发挥先锋模范作用。商砼中心通过标杆站竞赛活动、红旗车评比活动、工人先锋号评比活动、泵工操作大比武活动,树立了一批标杆、先进、能手、劳模等榜样,营造出学先进、赶先进、当模范、做奉献的良好企业氛围。

四是一切从我做起,奉行践行理念。商砼中心的员工倡导一切从我做起的理念,无论是节约一分钱精神,还是打印纸双面用的环保意识;无论是修旧利废,还是技术革新,都不是口头喊,而是在亲手做。

五是领导干部责任公开,任务指标接受监督。商砼中心领导班子成员责任、目标张榜公示,既让群众了解干部的责任,又能知道有事找谁,目标是否实现大家有目共瞩。同时,责任人对照公示榜,自省、省查,更于自律。

 

商砼中心企业文化建设的引导作用所在

商砼中心的企业文化建设已经给企业带来了勃勃生机,提升了企业的竞争力,促进了企业的经营和发展,他们的经验是值得借鉴和推广的。

首先,他们的企业文化建设是长期积累,循序渐进而成的。他们开展企业文化活动,进行企业文化建设是在十年中不断摸索、创新中逐步形成,逐步提炼,逐步改进中慢慢形成的,有着扎实的基础和过程,而非是某一个领导的一时所好,一已之见。

其次,他们企业文化建设的开展有着广泛的群众基础。公司内办公区、生产区众多的有关生产安全、企业理念、思想道德、行为规范、自律准则的宣传画、漫画、书法字幅都是职工们自己创作、自己制作、自己悬挂的;红旗车竞赛、工人先锋号竞赛、泵车工操作技能比赛都是在广大车辆驾驶员中进行的,涉及到企业大多数员工;为保大型车辆在行驶中不留视觉死角,安全行车,司机们在总结出了许多看似简单却又有效的技法和巧门;“安全在住总”演讲、“讲故事,释理念”活动、群众体育健身、图书角、新春联欢、文艺演出等等都来自于职工,又寓教于职工。

第三,文化服务于企业。商砼中心所开展的各项文化建设活动都是围绕着企业生产经营、企业发展而进行的,无论是建设学习型企业,还是广泛开展劳动竞赛;无论是培养青年人才,还是树立企业自己的英雄;也无论是100%保证产品质量,还是贯彻住总视觉识别规范,一切活动都是为了企业提高竞争力,为了企业可持续发展。

第四,建设和推进企业文化是班子成员的集体共识。我们承认在企业文化建设中主要领导起主导作用,但不赞成企业文化就成为“老板”文化。企业理念,企业文化如果不是管理层或者说班子成员的全体共识,就会产生内耗,而这种内耗的能量是巨大的,危害也是巨大的。商砼中心班子成员对建设企业文化的共识,以及党政工团齐抓共管,造就了企业文化成功的土壤,为其提供了最基本的条件。少了“内耗”这块“短板”,企业文化之“水”会越蓄越多。

第五,成功地塑造身边的英雄。商砼中心这些年来不仅涌现出一批“工人先锋号驾驶员”、“泵工操作能手”、“品牌形象忠诚卫士”等一批身边的先进人物,而且还培育了于平志、粟香国两名北京市劳动模范。身边的普通工人,身边的典型人物,身边的劳动模范,身边的英雄,这些最能感动员工,最有说服力,最有号召力,最有示范性,最有带头作用。榜样的力量是无穷的!

 

学习商砼中心企业文化建设的经验要注意的问题

对于商砼中心的企业文化建设活动,今年927日,集团公司党委副书记、副董事长、企业文化建设领导小组副组长荣自立专门到商砼中心进行专题调研。他高度评价商砼中心的企业文化建设工作并指出:商砼中心把学习型组织建设作为企业文化建设的基本途经,是集团企业文化建设的优秀单位之一;坚持学工一致、学以致用、数年如一、持之以恒、进行了很好的探索,经验值得总结;商砼中心的经验说明,企业文化建设是“软功夫”“笨功夫”,应该扎扎实实,循序渐进,不能急于求成。

我个人认为三级企业借鉴商砼中心的经验,强化本单位的企业文化建设应注意如下几点:

一、提高认识。提高认识首先是单位的主要领导要提升对企业文化建设重要性、必要性的认识,不能把三级企业企业文化建设工作看成可有可无的事情。要在建设企业文化的过程中将企业发展理念、经营理念、用人理念等等一系列管理之道传输给员工,使企业文化成为管“心”之道。

二、结合本企业实际。任何好的经验都不可能100%地照搬,也不可能完全适应自己的企业,学习、借鉴重要的是要掌握其精髓,掌握其方法。用其“工艺”,选已“原料”,做适合本单位口味的“佳肴”。

三、从点滴抓起。企业文化建设要从基础抓起,要从点滴抓起,特别是三级企业,要从小事入手,不要急于搞“轰轰烈烈”的大活动、大举措,今天抓好一个小事,明日再去抓另一个小事,积少成多,潜移默化,滴水穿石,“用慢功”,“笨功夫”才会等到真功夫。

四、有所侧重。正所谓:有所为,有所不为。要辨别别人的经验有哪些是自己最需要?最急着要的?着急的先做,重要的狠抓,分层次、分步骤地推进。特别要注意发现本单位自己好的做法,认真总结并发扬光大。

※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※

明确思路  注重实效  健全体系

稳步推进集团党建带团建工作

 

集团公司团委  童喆

 

“党建带团建”是新时期基层团的建设的重要途径。推进“党建带团建”是党对共青团工作领导的一个重要方面,是新形势下团的建设的关键。坚持“党建带团建”,就能够使共青团组织的先进性在新的历史条件下得到更充分的体现,使青年的作用在新的历史时期得到更充分的发挥,更好地为党的建设新的伟大工程服务,不断巩固党的青年群众基础。

20091月,市国资委党委、团市委召开了北京市企业党建带团建工作推进会,发布了《关于进一步加强和改进国有企业党建带团建工作的意见》,对进一步加强和改进国有企业党建带团建工作进行了部署。同时指出:抓好党建带团建工作的关键在于牢牢把握推动企业科学发展这条主线,突出“带”的作用,注重“建”的成效。

 

一、集团党建带团建工作现状及基本做法

集团现有35岁以下青年职工2422人,占职工总数的26.61%;共有注册团员1303名,占职工总数的14.31%21家单位建立了团委(团总支),成立团支部108个,已建立团组织数量占具备建团条件的最小建制单元总数的比例是90%。团干部(不含基层团支部书记)24人、兼职团干部19人,团干部平均年龄30岁,硕士学历的有2人、本科学历的有22人。90%以上二级单位明确了党建带团建工作的重点,主要责任部门责任人及工作制度。

在推进党建带团建工作中,集团结合企业中心工作和特点,在规范工作制度、健全完善工作体系和机制的基础上,按照“五个同步”的要求,从团组织建设、团干部队伍建设、优化团的工作环境、培养青年骨干和指导共青团工作方面,紧密围绕企业中心工作注重抓实效,通过各种活动促进团员青年工作不断发展,取得了一些工作成效。

(一)以“五带一优化”为工作思路,健全工作体系,完善各项工作机制,促进团建工作深入开展

2009年,集团公司党委经过征求各级党团组织的意见,下发了《关于落实团市委、市国资委加强和改进团青工作的实施意见》,成立了由集团董事长、党委书记和党委主要领导、相关部门领导组成的党建带团建工作领导机构,明确党建带团建工作目标和重点,做到分工明确,重点落实。

在集团公司的高度重视下,企业所属二级公司也分别成立了相应的领导小组,并严格按照考核标准和重点工作进行过程控制和日常工作推进,一些基层单位党委还结合学习实践科学发展观活动,把扎实开展团员青年工作作为学习调研阶段查找解决的问题之一,与团组织共同研讨团员青年工作。并且大部分单位党委(总支)还将共青团青年工作纳入考核基层党组织建设工作的范围内,考核党建工作的同时同步考核团建工作。

同时通过总结基层的实践经验,明确了“五带一优化”(即带思想建设、带组织建设、带队伍建设、带作风建设、带阵地建设和优化工作环境)的工作思路,切实把“党建带团建”的任务、目标和措施入脑入心;完善各项制度,规范工作流程,按照出经验的思路布置安排工作,按照出典型的思路选配团干部和团组织建设,做到“一般性工作形成规律,重点工作力求突破,创新工作体现水平”。

(二)倾听青年人心声,推优荐才促成长

为避免党建带团建工作走过场,流于形式,确保工作落实到位,集团公司党委把研究倾听共青团心声形成制度化,坚持每月听取共青团重点工作汇报并提出要求。在2010年第一次集团党委全委会议上,党委主要领导专题听取了团委负责人对共青团工作的汇报,并就其中的重点、难点问题提出了解决意见。集团公司团委为了进一步落实集团公司党建带团建工作,覆盖基层,更好地倾听团员青年心声,了解青年所需所想,于20106月至7月对集团所属19家单位进行了共青团系统倾听调研活动,邀请近200名团员青年、基层团干部代表从对党建带团建工作的认识、团员青年个人对企业及企业各级团组织的要求、对企业目前改革发展情况的认识等方面进行了广泛交流。

集团公司党委始终坚持政治建队、建楼修路育人的方针,指导各级青年突击队领导小组、团组织把推进以“双青”竞赛为主要内容的青年突击队工作引向深入。在坚持考核的同时,提出加强青年突击队的日常管理和监督,使青年突击队成为懂经营、善管理、出人才的优秀团队。注重选拔优秀青年突击队队长、骨干队员到艰苦、急需的岗位上锻炼,使一批青年骨干逐步走上重要管理岗位,经受考验。住二公司青年突击队长张中亭,承担着集团什邡援建一线的建设任务,因表现突出被住二公司提拔为副总经理(目前代行住二公司董事长、总经理职责);工程总承包部34岁的青年突击队长魏育涛,作为挂职副经理,被派往白俄罗斯,承担起总造价13亿美元的海外工程任务。

集团各级党委按照《集团中层领导人员队伍年轻化建设的指导意见》的文件要求,把优秀的团干部、骨干团员青年纳入企业后备人才的重点考察范围内。以工程总承包部、住一公司、住三公司等单位为代表的“具备条件的团干部、骨干青年作党支部书记助理”的工作机制,已逐渐成为培养、使用、选拔年轻干部的又一个重要手段和途径,2010年上半年仅工程总承包部就明确了2名基层团干部作为基层党部书记助理,直接参与到基层党支部工作中,每季度参加党团工作联席会,协助党支部书记开展支部工作,同时享受基层项目部助理级待遇。同时在培养使用骨干青年方面也加大了力度,把基层单位领导班子、中层管理的梯队建设提到重要议事日程上来。集团公司团委也及时在党委组织部门和人事部门的指导下,对《推优荐才管理办法》、《青年人才库管理办法》进行修订,使团组织的推优荐才工作与企业人力资源工作紧密结合,适应企业发展的新形势,争取在为企业培养、发现、推荐优秀青年人才方面做出积极的贡献。

(三)培养使用相结合,增强企业凝聚力

集团充分发挥共青团组织团结、凝聚团员青年的作用,进一步增强企业的向心力和凝聚力。帮助青年员工树立正确的思想意识,特别是具有坚定的政治意识,以多种教育形式带领青年人学好、用好党的理论;建立了与青年员工的多种交流渠道,及时了解他们的思想动态,把党对青年人的关怀及时传递给他们;多形式、多手段开展职业文明教育和引导,解决青年员工对企业的认同感和归属感问题,切实提升青年员工的职业文明素养。

注意加强团干部队伍建设,开展有针对性的团干部培训,是集团党建带团建工作的一个重点。通过请进来、走出去等方式,按需培训,连续两年举办各层次团干部培训班,邀请团市委主管部门负责人辅导讲课,就如何做企业团干部、如何开展企业共青团工作等问题进行面对面交流。邀请集团相关部门负责人介绍改革改制、项目管理、企业文化建设等,还组织团干部到燕山石化等大型国有企业学习交流,拓宽知识面,增长见识。

集团还利用先进人物的先进事迹去感染人、鼓舞人,形成学先进、树先进的良好氛围,为团员青年搭建成才的舞台。利用两年一届的优秀青年知识分子评选活动的机会,开展优秀青年知识分子设计大赛,调动青年人的积极性,也使他们对企业尊重知识、尊重人才内涵有了新的理解。

集团公司积极为青年员工搭建展示才能的舞台,让他们讲经典故事,诠释核心理念,演身边的故事,并在排演过程中达到思想上的升华,激发了青年人的工作热情,促进了企业发展。

 

二、目前存在问题及简要分析

经过一段时间的实践,集团党建带团建工作虽然取得了一定成效,但是与市国资委党委、团市委的要求还有很大的距离,与企业改革发展对共青团青年工作的要求还存在着较大差距。主要表现在:个别单位团的建设基础工作还相对薄弱,作用发挥不够明显,开展活动的覆盖面还有“盲点”,少数单位对党建带团建工作的重视程度不够,工作满足于一般化。存在上述问题的主要原因大概有以下几方面:

一是党建带团建工作体系还不够完善,工作机制和配套制度还不够健全,各级党团组织开展此项工作的抓手不多、思路还有待拓宽,考核评价体系需要更加科学。

二是党建带团建工作发展不平衡。一方面,党建工作基础较好的单位,工作抓得较紧,落实较到位,方法措施手段较丰富,成效较显著;反之党建工作相对薄弱的单位的党建带团建工作相对滞后。另一方面,党建带团建在基层组织开展情况受多种因素限制,自主性工作不多,特点不突出。

 

三、集团下一阶段党建带团建工作的思考

党的十七届五中全会提出:“要继续抓住和用好我国的发展战略机遇,实现我国十二五时期经济发展的目标和任务。”其中特别强调,必须紧紧依靠人民群众,必须加强和改进新形势下的群众工作。群众工作要通过群团组织来实现。党建带团建工作则是重要的实现方式和手段,它既是党建工作的一部分,也是团建工作的重要部分,党建带团建工作仍然要在解决如何“带”和怎样“建”的方面扎实推进。

(一)要把党建带团建落在实处、取得实效,党组织必须要做到“真带”。要继续深化“五带一优化”的工作思路,从思想、组织、队伍、作风、阵地建设方面实实在在地指导团组织的全面建设,健全和完善党建带团建工作联席制度,制定有针对性、便于操作的配套制度,明确党团建设同考核的工作机制,把团组织建设的优与劣作为检验党组织建设强与弱的标准之一;党组织建立到哪,团组织也要根据实际合理配齐配强;团干部的选用、配备要与青年后备干部的使用同步考虑,把团干部队伍培养成青年人才后备的重要组成部分;要重视党员带团员的工作,采取多种措施,加强对团员的经常教育,不断增强团员的政治意识、组织意识和模范意识。

(二)必须坚持团的各项工作活动与中心工作紧密相连,在党组织全面引领下,发挥各级团组织的作用。共青团组织作为党的助手和后备军,承担着党联系广大青年的桥梁和纽带的作用,在企业改革发展的进程中,共青团组织的各项工作绝不能游离于党、政中心工作之外。从党建工作角度看,就要充分发挥凝聚团员青年的优势,做好群众工作,通过团组织特有的工作方式,将党的思想主张和企业战略覆盖到团员青年,将党组织的政治核心作用、战斗堡垒作用和党员先锋模范作用在各级团组织拓展和延伸,党建的主题活动应将具备团建的团组织纳入活动中,同步开展。从企业生产经营工作角度看,要抓住企业改革发展对青年人才培养使用要求的关键,从辅助企业人力资源开发,辅助企业内在凝聚力的增强,帮助青年职工理解支持正确的思想意识,帮助青年理解、支持企业管理和辅助形成有效的激励约束机制的形成等方面下功夫,使团的工作紧密贴近企业中心工作,真正做到“围绕中心、服务大局”。

(三)抓住过程推动的关键环节,持续推进党建带团建工作。要充分认识党建带团建工作是一项基础性工作的深远意义,始终保持此项工作有较强的生命力、持久性,就要抓过程管理,制定较为完善的落实方案,确定各个阶段的工作项目和实施步骤,明确责任,形成上下联动的机制,定期检查、汇报,稳步推进,务求实效。

☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

技术创新

大兴康庄两限房(一期)

1#5#8#楼结构施工分析

 

北京住总住三公司  殷骥  齐士垒

 

摘要:大兴康庄两限房(一期)1#5#8#楼工程为全现浇剪力墙结构的高层住宅楼,其施工特点非常明显:楼层结构基本一致;钢筋钢绑扎量大;墙体采用定型大模板;混凝土浇注量大且浇注频繁。基于以上这些特定因素,它的施工可以有效地组织、形成流水作业,从而达到最高的生产效率。

 

关键词:结构施工,分析

 

 

1、工程概况

序号

项目

内容

1

建筑面积

楼号

1#

5#

8#

总建筑面积(㎡)

15944

29136

24359

地上建筑面积(㎡)

14560

26400

22253

地下建筑面积(㎡)

1384

2736

2106

标准层建筑面积(㎡)

694

1390

1059

2

建筑层数

地下

2

地上

215#楼一半建筑17层)

3

建筑层高

地下

部分

地下2层(m

3.3

3.3

3.3

地下1层(m

3.15

3.55

3.15

地上

部分

首层(m

2.8

2.8

2.8

标准层(m

2.8

2.8

2.8

机房水箱间(m

4.3

4.3

4.3

4

建筑高度

基底标高(m

-7.58

-7.98

-7.58

基坑埋深(m

7.13

7.53

7.13

檐口高度(m

58.8

58.8

58.8

建筑总高(m

60

60

60

5

结构形式

基础类型

筏板基础

结构类型

剪力墙结构

6

地下防水

结构自防水

抗渗混凝土等级S6

防水材料

3+3  IISBS改性沥青防水卷材

构造防水

底板,地下外墙后浇带用橡胶止水带;

地下外墙施工缝用橡胶止水带;

基础底板导墙施工缝用钢板止水带

7

混凝土类型及混凝土强度等级

构件部位

连梁

梁、板

楼梯

备注

基础底板

地下2

C30

C30

C30

C30

C30

基础底板,地下外墙,人防层顶板为S6抗渗混凝土

地下1

C30

C30

C30

C30

C30

1-5

C40

C40

C40

C30

C30

其余层

C30

C30

C30

C30

C30

8

主要结构

断面尺寸

部位

地下

地上

垫层(mm

100

\

底板(mm

850

\

基础梁

mm×mm

200×500200×1150250×1100250×1150250×1170300×1150300×1100300×1000300×1500等;

\

外墙(mm

300

200250

内墙(mm

200250

200

梁(mm×mm

200×700200×500200×1070200×1000200×1150200×1850250×500250×1150250×1100250×1170300×850300×700300×1000300×1100300×1150300×1500

200×400200×470

200×500200×600

200×670200×1100200×1400200×1700

250×1400

板(mm

地下二层

300

160150120

地下一层

180

洞口尺寸(mm×mm

500×800800×1500

800×2000900×2100900×15001000×20001000×21001200×15001500×1500920×700

600×600600×1500700×1000700×1400700×2100

800×1000800×2100

800×1480900×700900×1500900×21001000×1700

1000×21001000×2500

9

钢筋类别及规格

HPB235级钢;HRB400级钢

10

变形缝位置

1#楼后浇带位于16-17轴、宽800mm,仅在基础底板设置;5#楼后浇带位于16-1732-3346-47轴,宽800mm,其中32-33轴后浇带仅在基础底板设置,其余后浇带从基础至-0.100m处均设置;8#楼后浇带位于16-1730-31轴,宽600mm

后浇带采用C35  S6微膨胀混凝土,保留时间不少于两个月。

11

碱集料反应类别

环境类别一:不限制

环境类别二/b:碱量不得超过3kg/

 

2、工期分析

目前,这三个楼已基本施工完毕,完成了结构封顶。

由于地下部分层数较少、层间结构形式偏差较大,不能形成同节拍的流水作业,所以不做具体分析。而地上部分可以形成有效的同节拍流水作业,地上部分的施工工期如下表所示:

栋号

首层开工时间

21层封顶时间

所用工期

每层平均工期

1#

2009.5.1

2009.8.28

120

5.714

5#

2009.4.28

2009.8.8

103

4.905

8#

2009.4.27

2009.8.21

116

5.524

但是由于5号楼第18层开始结构减少一半,与标准层和首层差别较大,故除去不计,5#楼单独计算17个标准层的工期如下:

栋号

首层开工时间

17层封顶时间

所用工期

每层平均工期

5#

2009.4.28

2009.7.24

88

5.176

综合以上分析可以看出,5#楼每层的施工时间最短,8#楼其次,1#楼最多。

 

3、流水段分析

1#楼地上竖向、水平结构均划分为4个流水段,如下图所示:

 

 

5#楼地上竖向、水平结构均划分为4个流水段,如下图所示:

 

8#楼地上竖向、水平结构均划分为4个流水段,如下图所示:

 

三个楼标准层建筑面积以及各段建筑面积见下表:

楼号

1#

5#

8#

备注

地上总建筑面积(㎡)

14560

26400

22253

 

标准层建筑面积(㎡)

694

1390

1059

I段建筑面积(㎡)

142.18

324.59

223.94

II段建筑面积(㎡)

189.76

329.27

241.04

III段建筑面积(㎡)

169.20

358.57

273.29

IV段建筑面积(㎡)

199.55

378.0

318.23

从流水段划分来看:

三个楼标准层面积大小不一,5#楼最大,1#楼最小;三个楼均分为4段,其中1#各段的面积最小,5#楼各段的面积最大;三个楼当中,1#5#楼各段之间的面积相差较小。8#楼第4段相对于其他段面积较大,不利于流水作业。

1#楼每段面积相近,但是各段之间的结构形式有一定的差别,不利于流水作业。

5#楼四段的结构形式基本一致,利于流水作业,但是各段的面积太大,需要加大人力的投入,或者耗费较长的工期。而实际施工中正是通过加大人力的投入来加快施工速度的。

8#楼个段段面积差别较大,且各段之间的结构形式有一定的差别,不利于流水作业。

 

4、模板分析

影响模版施工的主要有两方面因素:一是模板的总数量影响塔吊的吊运;二是阴角模版的数量影响模版的组拼。

影响模版的总数据量的主要模版是墙体大面模版,其他的阴角模板、阳角模版、异性模板、口模的数量是基本固定不变的;墙体大模板的单块面积越大,则模版的总数变小,塔吊的吊次减少,施工速度快。

阴角模板由于构造的特殊性,组拼时间较长,直接影响整个施工速度,所以各段的阴角模板数量越少,则施工速度越快。

41  1#楼模版分析:

1#楼模板配置情况见下表:

段号

1

2

3

4

备注

1#段模板数量

大模板数量

31块,316.415

31块,317.98

26块,275.86

38块,371.98

配模数量两段

小模板数量(长度小于2米)

8块,23.88

32块,114.135

11块,28.815

28块,102.709

阳角模数量

4块,10.08

6块,15.26

3块,7.42

6块,15.26

阴角模数量

16块,1.14

31块,39.31

19块,24.64

31块,39.31

异型角模数量

5块,11.95

9块,20.24

8块,18.7

9块,20.24

口模数量

14

19

13

21

总模板数量(含口模)

78

128

80

133

对应上面所说的影响模版施工速度的两个因素对1#楼模版配板进行分析,如下表所示:

段号

1

2

3

4

备注

小板占有率

(占墙面模板总数)

8/(8+31)=0.21

32/(32+31)=0.51

11/(11+26)=0.3

28/(28+38)=0.42

 

阴角模版占有率

(占模板总数)

16/78=0.21

31/128=0.25

19/80=0.24

31/133=0.24

从上面两个表中数据可以看出:

11段和3段模版数量基本一致,2段和4段模版数量基本一致,符合模版施工中1324的施工方法。

21段和3段比2段和4段模版数量小,所以理论上1段和3段比2段和4段在模版吊运上耗费的时间要少,施工速度快。

31段和3段小块墙面模版占有率较小,2段和4段小块墙面模版占有率较大,尤其是2段小块墙面模版占有率达到了50%,不利于模板的吊装。

41段比2段、3段和4段阴角模版占有率小,所以理论上1段比2段、3段和4段在组拼模板上耗费的时间要少,施工速度快。

42  5#楼模版分析:

5#楼模板配置情况见下表:

段号

1

2

3

4

备注

5#段模板数量

大模板数量

72块,

715.09

72块,

741.14

72块,

715.09

72块,

741.14

配模数量两段

小模板数量(长度小于2米)

36块,

136.49

38块,

121.73

36块,

136.49

38块,

121.73

阳角模数量

12块,

40.88

14块,

35.56

12块,

40.88

14块,

35.56

阴角模数量

62块,

86.07

56块,

75.04

62块,

86.07

56块,

75.04

异型角模数量

6块,

18.6

10块,

26.8

6块,

18.6

10块,

26.8

口模数量

35

35

32

33

总模板数量(含口模)

223

225

223

225

对应上面所说的影响模版施工速度的两个因素对5#楼模版配板进行分析,如下表所示:

段号

1

2

3

4

备注

小板占有率(占墙面模板总数)

36/(36+72)=0.33

38/(38+72)=0.35

36/(36+72)=0.33

38/(38+72)=0.35

 

阴角模版占有率(占模板总数)

62/223=0.28

56/225=0.25

62/223=0.28

56/225=0.25

从上面两个表中数据可以看出:

11段和3段模版数量基本一致,2段和4段模版数量基本一致,符合模版施工中1324的施工方法。同时4个段的模版数量差别不大,理论施工速度应该相差不大。

31段和3段、2段和4段小块墙面模版占有率均较小,有利于模板的吊装。

41段和3段、2段和4段阴角模版占有率均较小且相差不大,有利于模板的组拼。

43  8#楼模版分析:

8#楼模板配置情况见下表:

楼号

1

2

3

4

备注

8#段模板数量

大模板数量

45块,

466.83

49块,

397.44

63块,

390.29

58块,

512.19

配模数量一段半

小模板数量(长度小于2米)

34块,

124.72

21块,

62.37

34块,

100.97

51块,

166.05

阳角模数量

9块,18.2

4块,10.2

11块,26.59

9块,21.80

阴角模数量

41块,

89.38

24块,

30.88

46块,

60.18

41块,

50.77

异型角模数量

7块,13.2

8块,30.24

10块,35.21

5块,10.4

口模数量

24

23

24

28

总模板数量(含口模)

160

129

188

192

对应上面所说的影响模版施工速度的两个因素对8#楼模版配板进行分析,如下表所示:

段号

1

2

3

4

备注

小板占有率(占墙面模板总数)

34/(34+45)=

0.38

21/(21+49)=

0.3

34/(34+63)=

0.35

51/(51+58)=

0.47

 

阴角模版占有率

(占模板总数)

41/160=0.26

24/129=0.19

46/188=0.24

41/192=0.21

从上面两个表中数据可以看出:

14个段模版数量差别较大,模版倒运时繁琐。同时各段的施工时间相差较大。

22段和3段小块墙面模版占有率较小,1段和4段小块墙面模版占有率较大,尤其是4段小块墙面模版占有率达到了47%,不利于模板的吊装,

42段和4段阴角模版占有率均较小,1段和3段阴角模版占有率均较大,所以理论上2段和4段比,1段和3段在组拼模板上耗费的时间要少。

44综合分析:

1#5#楼都比较利于流水施工作业,各段模版配置差距不大,只是1#2段小块模版数量偏大,不利于模版的组拼,影响流水施工作业;

8#楼分段模版配置差距较大,十分不利于流水作业,同时4段小块模版数量偏大,不利于模版的组拼,进一步影响流水施工作业。

 

5、混凝土分析

各楼各段混凝土浇注量如下表所示:

楼号

1#(立方米)

5#(立方米)

8#(立方米)

备注

墙体混凝土浇注量

1

51

75

56

 

2

39

76

48

 

3

42

82

69

 

4

41

83

65

 

顶板混凝土浇注量

1

30

44

31

 

2

27

50

31

 

3

30

50

36

 

4

26

51

44

 

通过统计、分析发现:

1#1段墙体混凝土浇注量比其他各段浇注量要大,顶板混凝土浇注量基本一致。

5#楼各段墙体混凝土浇注量基本一致,顶板1段混凝土浇注量较小。

8#楼各段墙体混凝土浇注量差距较大,4段顶板混凝土浇注量基本一致。

可以说混凝土的浇注对1#5#楼各段的施工进度的影响最小,对8#楼各段墙体施工有着一定的影响。

但是混凝土的浇注不是影响施工进度的主要因素,它对工期的影响较小。

 

6、人员分析

各楼配备施工人员如下表所示:

楼号

1#(人)

5#(人)

8#(人)

备注

墙体钢筋工

10

22

20

此人数为结构施工平均人数,高峰时期,1#楼人数达到100人左右,5#楼人数达到250人左右,8#楼人员浮动较小。

顶板钢筋工

5

10

15

钢筋后台加工

5

16

5

墙体模板安、拆木工

14

36

26

口模木工

3

4

4

顶板模板安、拆木工

15

28

20

混凝土工

15

25

25

其他人员

10

20

20

合计

87

161

135

从配置人数上来看,以建筑面积俩比较看,各个队伍配置的人数基本合理,以5#楼为标尺,1#楼建筑面积是其一半左右,人数相应的配置也是5#楼的一半,8#楼建筑面积是5#楼的3/4左右,配置的人数同样是5#楼的3/4左右。所以仅从人员数量上看,各个楼的施工速度应该相差不大。

各个楼人员的施工效率不同,施工速度亦会不同,同样是影响施工进度的重要原因之一。

 

7、塔吊分析

各楼所用塔吊如下表所示:

楼号

1#

5#

8#

备注

塔吊

23B一台

23B两台

23B一台

 

从塔吊配置来看,三个楼采用同样型号的塔吊;

1#楼塔吊配置比较合理;5#楼单线流水作业,配备了两台塔吊,没有使塔吊得到充分利用;而8#楼的塔吊配置不太合理,一部塔吊负责的面积太大,塔吊吊次紧张,一旦塔吊出现故障,对工期的影响最大。

塔吊机械故障时间如下表所示:

楼号

1#

5#

8#

备注

故障次数

14

12

30

 

故障累计时间

98小时

92.5小时

140小时

故障时间≥4小时次数

10

6

15

最大故障时间

12小时

17小时

31小时

通过上表统计可以看出,5#楼两个塔的故障率最低,1#楼其次,8#楼的塔故障率最高,而且故障频繁,最长一次维修31小时,对施工进度产生巨大的影响。

 

8、施工总结

通过对流水段划分、模版配置、混凝土浇注量、人员配置、机械配置等各个方面的分析,我们可以看出:

1)流水段的划分:

1#4段面积相近,但是面积太小,容易窝工,不利于流水作业。应当改为3段,这样便于形成顺畅的流水作业。

5#楼四段的结构形式基本一致,利于流水作业,但是各段的面积太大,需要加大人力的投入,或者耗费较长的工期。而实际施工中正是通过加大人力的投入来加快施工速度的。但是5#楼配置了两部塔,完全可以形成双线各分3段流水作业,这样施工速度更快,而且投入的人力不会增加太多。

8#楼各段段面积差别较大,且各段之间的结构形式有一定的差别,不利于流水作业,需要加大人力物力的投入方可保证工期。

2)模版的配置:

1#5#楼模版配置数量为两段模板,而均采用单线流水作业,对模版配置来说有点浪费,完全没有必要配置两段模版,工序安排合理的话,模版配一段半就做够了。

1#8#楼都存在小块模版数量偏多的现象,不利于模版的组拼,影响流水施工作业;应在在配模版的时候合理调配,尽量减少小块模版的配置数量。

3)混凝土的浇注:

可以说混凝土的浇注对各楼的施工进度的影响最小,但是5#楼各段的混凝土浇注量较大,对混凝土的泵送压力较大。

4)人员的配置:

从配置人数上来看,以建筑面积俩比较看,各个队伍配置的人数基本合理。

各个楼人员的施工效率不同,施工速度亦会不同,同样是影响施工进度的重要原因之一。

5)塔吊的配置:

1#楼塔吊配置比较合理;5#楼单线流水作业,配备了两台塔吊,没有使塔吊得到充分利用;而8#楼的塔吊配置不太合理,一部塔吊负责的面积太大,塔吊吊次紧张,一旦塔吊出现故障,对工期的影响最大。而恰恰8#楼的塔吊在施工中故障频频,对施工进度产生巨大的影响,这其中不光有塔吊质量的原因,同样也有塔吊使用率的方面的影响。

通过以上各点,我们可以得出结论8#楼的施工效率是最高的,5号楼其次,效率最低的是1#楼。

※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※

西三旗体育中心网球馆设计总结

 

北京市住宅建筑设计研究院有限公司  苏倩兮、胥群、黄东明、邢悦贤、刘希、朱跃

 

 

1、工程概况

地下两层,地下第二层是设备用房、地下第一层是游泳馆,游泳馆东侧是下沉式广场,即地下第一层东侧没有覆土。地下第一层顶跨度32.4,考虑到游泳馆的防潮防霉需要,采用型钢混凝土梁柱。由于使用要求,地下两层西侧与综合楼相连不设沉降缝,从首层起与综合楼之间设抗震缝分开。网球馆地上部分为单跨框架,要求净高不小于12,框架柱周圈设层间梁,用于抵抗侧向荷载并支托外窗和外墙。由于建设方希望屋面形式更有现代感,在方案、初设、和施工图阶段选择了单项张弦梁结构,但最终在施工图外审的一审期间改为性价比更优的钢网架结构。

 

2、地基及基础

2.1抗浮措施

本工程±0绝对标高为43.5,基底标高为30.8-12.7)米,地勘所提抗浮水位为40,由于地上结构荷载很小,无法满足抗浮要求,采用抗浮锚杆抵抗浮力。抗浮锚杆与抗拔灌注桩相比,施工工艺简单,工期较短,造价低,在浮力较小时采用较优。

本工程结构跨度及荷载非常不均匀,需抵抗浮力也是不均匀的,泳池部分的浮力较大,不能均匀布置锚杆。采用JCCAD桩筏有限元计算,可提供不均匀的反力,以此反力为依据布置抗拔锚杆。

2.2基础设计

本工程网球馆部分荷载很不均匀,网球馆与综合楼的荷载相差也较大,因此应控制沉降差,基础设计也应考虑沉降差的因素来进行配筋。有利之处是,本工程为多层,地下室较深,基底附加压力相对较小,两部分分开计算时各自的总沉降量很小。由于基坑较深,设计时考虑了回弹再压缩的不利影响,沉降计算结果中沉降主要是回弹再压缩造成的。采用JCCAD桩筏有限元进行基础计算,平均沉降量为45.17mm,其中回弹再压缩为43mm。方案设计时曾考虑将网球馆与综合楼分开计算,两部分相接处按沉降差配筋,这样做法相对保守。外审要求将网球馆与综合楼组合在一起验算沉降并配筋,最后施工图是按此方法设计的,整体计算的总沉降量及沉降差都能满足规范要求。由于柱距相差较大,基础采用了梁板式筏基,为减少整个地下室的层高,较大跨地梁截面的一部分向筏板下反。基础高低差别较大,采用了不同的放坡做法。

2.3、地下室外墙

由于地下室为两层框架结构,地下室外墙按两跨连续单向板计算,首层楼板处按铰支座,基础地梁处按固端。地下室外墙按裂缝控制配筋,按北京细则裂缝控制值为0.3mm。弯矩不需要处的钢筋锚固长度以外可将钢筋切断。外审要求墙体内外侧配筋值差不要小于0.5

注:全剪力墙结构地下室按双向板分层设计。

 

3、整体计算

3.1、抗震等级的选取

依据《建筑工程抗震设防分类标准》6.03条,(条文说明观众座位容量不少于4500人)。游泳馆人流可能较多,网球馆人流很少,初设时将游泳馆型钢混凝土梁柱定为一级,地上二级。施工图阶段依据《抗规》6.1.2条,偏安全地将地上部分也定为一级。《抗规》6.1.2条低于30的体育馆等大跨框架抗震等级与《分类标准》是不一致的?

3.2、楼层开大洞处理方法

本工程地下两层,地上有3层层间梁处设为计算层,屋面及较高女儿墙各一层,共有计算层7层。初设时将层间梁层“全房间开洞”,屋面简化为120厚混凝土板。计算位移、位移比时“对所有楼层强制采用刚性楼板”,误认为“全房间开洞”处不会计入刚性楼板。

施工图阶段采用ETABS进行校核,屋面层真实输入单向张弦梁钢管截面,张弦梁表面的轻屋面按0厚度板输入,屋面荷载按张弦梁的支座反力输入柱顶,仅指定地下两层混凝土顶板为刚性楼板,计算结果层间位移超限很多。考虑钛锌板屋面与支撑系统连接较好,输入1mm厚的弹性膜,将地上13高的柱作为一层,顶点位移为这一层的层间位移,则位移可以满足规范要求。校核结果说明:当计算模型存在楼板开大洞的情况,采用SATWE计算位移时,不能点取“对所有楼层强制采用刚性楼板”。仅在计算位移比时可以点取。

采用SATWE计算,处理方法如下:

1)计算配筋时,屋面层真实输入张弦梁钢管及主要的支撑钢管截面,张弦梁表面的轻屋面按0厚度板输入,屋面荷载按节点荷载输入。按有地下一层和有地下两层包络配筋。

2)计算位移时,考虑屋面支撑和屋面板的有利作用,轻屋面按1cmSATWE不认1mm的最小板厚)厚度弹性膜输入。将地上13高的柱作为一层,顶点位移为这一层的层间位移。SATWE无法将地下两层混凝土顶板单独指定为刚性楼板。计算位移比时仍采用刚性楼板假定。(验算位移比的目的是考察结构整体扭转效应,采用弹性楼板假定计算的位移只是平面中某点的局部位移。)

3.3、屋盖为网架的整体结构计算方法

设计概算结果表明单向弧形张弦梁建筑屋面造价高出网架较多,见概算列表:

结构形式

预应力单项张弦梁

钢网架

屋面做法

檩条、钛锌屋面板

檩条、彩钢保温屋面板

造价

(元/m2

含屋面

1658

703

不含屋面

618

482

网球馆屋面面积2552m2 ,计入屋面每平米差价954元,总差价2434496元。

出于职业道德,在一审期间请业主再次确认屋盖选型,业主最终选定钢网架结构。钢网架是空间结构,平面内的整体刚度优于平面结构的单向张弦梁。本工程采用SATWE整体计算时的处理方法如下:

1)采用MST设计网架,得出上下弦及腹杆的截面和支座反力。

2)依据现行《网架结构设计与施工规程》JGJ7-913.3.1条,将正放四角锥网架结构经惯性矩折算简化为交叉梁系进行内力位移计算,

I=h2[At Ab/ (At+ Ab)]

3)PM中将网架按等惯性矩原则换算成交叉工字钢形钢梁输入。

4)荷载输入有两种方法,一是按面荷载输入,程序自动导算到网架下部的结构构件上;二是读取MST计算出的支座反力(恒载活载标准值),按集中荷载输入到框架柱或梁上,此时支座反力含网架自重。由于本工程梁柱截面都已确定,故选用方法二。一般工程在初设阶段可先采用方法一。注意网架自重和等代钢梁自重不要重复输入。操作时可将钢梁容重定为0.01

5)网架一般为铰接支座,所以等代钢梁与框架柱或梁的连接应为铰接。

6)计算位移时考虑了网架自身刚度的有利作用,将屋面输入1cm的弹性薄板。计算配筋时偏安全地输入0厚度板。

3.4、质量有效系数<90

已采用99个振型,X质量有效系数仍<90﹪。与外审商量决定,将X向地震力适当放大解决。

 

4、构件设计

4.1、型钢混凝土梁、柱

1)型钢混凝土梁的整体计算结果为构造配筋,构件配筋时还应控制裂缝。梁下为游泳馆,要求建筑进行防潮防霉设计,裂缝按0.3mm控制。梁顶按室内正常环境,裂缝按0.4mm控制,按裂缝控制的配筋量较大。梁应按柱边弯矩值验算裂缝,而程序按柱中弯矩计算裂缝,应手算折减。注意不要任意加大配筋违反强柱弱梁的抗震延性要求和配筋率的构造要求。

2)整体计算的构件截面由型钢混凝土梁、柱节点详图和剖面详图决定,整体计算的工作随着施工详图不断进行局部改动。与型钢混凝土梁、柱相接的钢筋混凝土主次梁截面与配筋同此。

4.2、框架柱

1)地上部分变形表明,越往结构中部框架柱变形越大,边框架柱受到层间梁的约束变形较小,SATWE的柱配筋计算结果与变形的趋势一致。

2)网架支座落在柱顶伸出的牛腿上,输入网架支座反力时输入了偏心造成的弯矩。按节点荷载输入和按柱顶荷载输入的计算结果是一样的。

3)地上柱断面为1000×800800×800,层间梁350宽,层间梁与框架柱相交处采用水平加腋对节点构造加强。

4.3、层间框架梁

1)形成两侧无楼板约束的单边梁,除了按SATWE计算结果考虑弯矩和剪力,还应考虑轴力和扭矩。轴力可在文本结果文件中查到。

2)层间框架梁的外挑檐上有整层高的加气混凝土外墙,与综合楼相连处向内挑出1长的板上有整层高的玻璃幕墙和检修荷载。SATWE无法计算这部分扭矩。本工程采用理正工具箱补充计算抗扭钢筋。

3由于以上两点原因,在构造上做如下处理,上铁通筋不切断不换架立小筋。腰筋按“Nxx”抗扭计算纵筋配置。钢筋接长采用机械连接或焊接。

4.4、楼梯

《抗规》20083.6.6条,楼梯梯板等具有斜撑的受力状态,对结构的整体刚度有较明显的影响,结构计算中应予以适当考虑。我院尚未购买PKPM2008版,目前只能在构造上予以加强。参考《PKPM新天地》及《建筑结构》文献,楼梯刚度对框架结构影响较大,楼梯及周边构件承担更多地震力,楼梯间半层柱可能受较大拉力,楼梯梁在地震力作用下剪扭起控制作用,梯板处于拉弯和压弯状态设计时应考虑轴力作用。本工程适当加大了半层小梯柱纵筋和梯梁配筋,适当加大了楼梯周边梁配筋,楼梯板上层钢筋拉通。

4.5、牛腿

读取MST计算出的支座反力进行牛腿计算。

 

5、经验与教训

5.1选用哪种结构形式,方案阶段经济比较还应考虑建筑及其他专业的造价。

5.2单跨框架屋盖结构尽量不要选用平面结构。

5.3网架应首选上弦支座。

☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

探讨与探索

打破原有固化思维  建立项目评审惯性

 

集团公司市场拓展部  刘雪峰

 

“破”——投标流程的原有固化思维模式。

“立”——投标项目各阶段风险评审制度。

 

一、背景

“不破不立”是辩证唯物主义的一种最好诠释,也是两种思维模式的一种“博弈”。建筑行业作为我国的重要支柱产业,其本身是一个低端的恶性竞争和高风险的劳动密集型行业,近年来面临着市场景气程度下降、行业弱势地位和企业之间的竞争加剧、行业和企业“大而不强”、产业竞争力不高、建筑施工市场秩序混乱等一系列问题,导致建筑施工行业的利润率远远低于其他行业。工程项目的承揽位于建筑施工企业产业链的最前端,因此工程项目的品质和含金量将直接影响到建筑施工企业的后期经营和生产,乃至最终的经济和社会效益。如果后期管理稍有不慎,就有可能出现工程项目的重大亏损、重大责任,也会产生重大的负面社会影响。

 

二、变化

住总集团作为国有大型建安施工企业,在“十一五”期间每年以两位数字的增长速度在迅速崛起,但在集团高速发展的过程中,也可以看到我们在工程前期任务承揽上的存在着一些问题和“短板”:如承揽的工程品质不好、工程含金量不足、公建工程不多、风险防范措施不到位、项目的收益率不高等。

2007年以来,集团对于建安施工板块始终坚持“适度规模”的原则,连续三年将施工规模稳定在800万平方米水平,目的在于避免盲目扩张,着力提升经营质量,突出经济效益。

2009年集团领导未雨绸缪,针对国际国内建筑行业的形式和变化,及时调整了集团的投标管理办法,并结合住总集团市场营销工作的实际情况,于200983日出台了《北京住总集团投标项目风险评审和决策管理办法(试行)》(以下简称“评审办法)和《北京住总集团投标项目风险评审和决策管理办法(试行)实施细则》(以下简称“实施细则”)

2010年,按照集团“强管理、调结构、上水平、增效益”的核心要求,集团进一步强调,建安施工企业必须统一思想认识,深刻理解集团“切实转变增长方式、着力优化经营质量”的指导思想,牢固树立“先强后大、效益为先、风险预控”的企业经营原则,进一步提升企业开拓高端市场的核心竞争能力,严格把控、着力提升建安工程任务质量。

 

三、措施

由此可见,承揽工程项目品质的好坏也就成为建筑行业和企业发展的最大困境与“瓶颈”。一系列举措、一系列办法、一系列要求的出台都昭示着集团将加大对于工程项目的前期评审和管控力度,因此这就要求我们必须改变原有的投标模式和惯例,建立一种新的适应企业发展的工程项目评审制度,即应在工程项目投标前对拟投标的工程项目,特别是造价金额较大、社会影响力较大、工艺较为特殊的重点工程项目建立全面、全方位、全过程的项目风险评审和决策机制;对于拟投标工程项目的已知的可预见风险和未知的不可预见风险做到早下手、早预防、早算账,在方式转变和工作创新中逐步化解可预见投标风险,预防不可预见投标风险,从而确保工程项目和企业的社会效益和经济效益,做到真正的“变”中求“化”。

(一)强推评审流程制度化和精细化

根据集团的总体要求和部署,集团市场拓展部2010年加大了对于《评审办法》和《实施细则》的贯彻和执行力度,特别是对《评审办法》中规定的Ⅰ、Ⅱ类项目和满足市住总会市字[2010]16期会议纪要精神使用集团特级资质进行合作的工程,我们要求集团所属各单位必须要在投标全过程中贯彻四个层面的评审,即工程信息的评审、资格预审文件的评审、招标文件的评审、投标文件的评审;要在投标前提交详尽书面资料进行集团层面的风险评审和投标决策。并要提交详细的书面资料:

1、建设单位概况

2、工程项目概况

3、项目招投标文件评审([2009]243号文件规定的7个方面)

4、招标文件中合同条款的风险评审

5、可上缴收益率不低于3%的经营成本分析报告

6、投标单位采取的风险防范措施

7、投标单位的法律意见书

8、投标单位最终评审意见书

9、区域市场调研报告和拟派出项目经理部人员情况(外埠工程)

10、合作工程还需提供合作单位相关情况介绍(证照,资信和同类业绩)

集团公司对各单位以集团名义投标工程实施“三层”递进式的严格评审,即第一层面由各二级单位组织相关专业人员进行评审;第二层面由集团市场拓展部对经二级单位评审合格后上报的书面汇报资料由进行预评审;第三层面是经预评审通过后,由集团市场拓展部牵头安排组织集团评审委员会进行评审。通过“三层”递进式评审,我们坚持“五不开十不揽”,坚决做到不投问题标、不投亏损标,杜绝微利、高风险项目。

通过在投标前组织对投标工程资金情况、项目部人员组成、合同条款的影响因素分析、施工质量、安全、工期和施工技术难点重点等各类风险的综合评审,对合作项目增加资信情况、业绩工程、履约能力、派出管理班子、合作协议符合性等内容评审,严控垫资工程、合作工程任务承揽。对于评审中风险较大或不符合集团相关要求的工程项目,我们将坚决禁止投标单位进行后续工作,数个不符合基本要求的合作工程投标工作被终止,住六公司济南轻骑项目经评审取消了合作承揽模式,有效规避和减少了企业经营风险。

通过强化评审,我们也在不断完善各项管控措施,细化程序和标准,逐项逐条审核项目资料。在加大一次经营风险管控力度、有效规避企业经营风险的同时,耐心细致地指导各单位实施评审制度,帮助投标单位分析风险因素,反复完善评审资料和各项评审准备工作,不断提高工作质量、管控能力和经营水平,落实了“三强化”“三监管”的各项要求,为工程顺利实施奠定了基础。

上半年集团市场拓展部共组织工程项目预评审17次,报集团组织工程项目评审13次,评审工程项目累计工程造价近100亿元。各单位均能按照集团《评审办法》《实施细则》规定执行工程投标评审程序,以集团名义投标的工程项目通过各单位自评审基本达到了集团规定的要求。

通过组织工程项目的风险评审,首先可以让集团公司各部门详细的了解到二级单位工程项目的投标情况;其次也可以对于拟投标的工程项目给予一些善意的提示;第三,如果项目中标能够有效减少合同会签过程中的时间;第四,项目一旦进入到工程实施阶段,集团各系统也能够给与有效的支持与配合。

(二)制定高标准严要求和适合各单位发展的评审制度

在集团强力推进评审制度的同时,集团所属各建安施工企业也必须严格执行集团公司《评审办法》和《实施细则》以及合同评审签订的制度要求,坚持“有所侧重,有所为有所不为”的方针,完善本企业投标评审制度并真正落实各系统部门、各级岗位人员的评审责任;要坚持项目经理部工程成本测算、企业投标报价、项目经理部目标责任成本确定在投标前结合确认的工作程序,切实把“五不开、十不揽”具体化、数据化、标准化,成为更具有可操作性和强制约束力的营销准则。此外,各单位要加强组织学习市住总会市字[2010]16期会议纪要精神,加强学习和掌握以集团特级资质投标和合作工程评审的新标准,在企业施工资质、信用条件、业绩、履约能力、人员、工程标准、管理能力等方面建立高于和严于集团要求的各单位的评审细则,确定评审主体责任,切实做到从源头防范经营风险。

 

四、惯性

建立北京住总集团投标项目各阶段风险评审制度,是关系到住总集团在“十二五”规划期间全面、优质和可持续发展的一项重要工作。伴随着这项工作的不断推进,我们要把这项工作逐渐的程序化、标准化、规范化、日常化,并建立起工程项目评审的长效机制和监督检查机制,使之成为我们市场营销工作的一种惯性思维和常态工作。与此同时,我们还应做到与时俱进,不断根据建筑市场的变化,根据政府导向的变化和集团新的发展形式下的新要求以及工程项目实际情况,适时调整和完善我们的项目评审制度,使之能够始终适应市场需求,适应企业发展的要求,以谋求企业获得更加优质的发展空间。

同时,我们也要求各单位要以科学发展为统领,顺应行业的发展,进一步统一思想认识,避免就事论事,学会系统思考;要以现代企业制度的理论和知识,强化企业经营风险控制;要把承揽工程项目的风险评审制度提升到企业中长期发展的高度去审视、思考和实施;严把、严控、严评、严管合作工程和外埠工程,真正把好关、负好责,切实做到先评审后决策,谁决策谁负责;先做强再做大,防微杜渐,增强责任感、使命感,真正领会责任住总的内涵,以实现企业全面,优质和可持续发展。

※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※

施工企业基层党支部书记培训(竞聘)题库

(党建、思政部分)

 

北京住总住二公司  邢建华

 

 

2009年,住二公司在内部实行了项目班子集体竞争新工程的做法,项目党支部书记作为班子主要成员参与竞争答辩。笔者作为党支部书记考核组成员,负责设计党建部分的三个答辩题目。公司这项举措引起我的延伸思考:这次出了三道题,下次竞争怎么办?能否给大家一个明确的学习准备范围,以免每次临时出题?又联想到目前我们基层的支部书记职责范围不够清晰,工作过于繁杂,很难用主要精力抓党建和思想工作的状况……于是我设想,应当就此研究制定一套题库,既可以作为基层党支部书记竞争、竞聘和选拔的依据;又可以通过题库的宣贯,引导支部书记全面履职,正确履职,进而使基层党建得到加强。把想法向党委汇报之后,得到了党委的支持。于是,我根据住总集团《党支部书记工作指导手册》、《惩防体系基本制度规范》和其他文件,结合自身基层工作的积累,归纳形成了《施工企业基层党支部书记培训(竞聘)题库》(党建部分),分成组织工作、宣传工作、纪检工作、综合思政等部分,并在2010年住二公司党支部书记培训会上作了讲解题库的宣贯在实践中收到了初步效果。

现在,笔者把这个不成熟的题库拿出来作一个汇报,一是与同行交流,使其不断丰富;二是试图让企业各业务系统了解,题库中的工作是项目党支部书记的主业,各级领导要支持支部书记种好“自留地”,进而全面发挥基层党组织的应有作用,促进企业健康发展。

 

一、组织工作

1、简述申请入党人从递交入党申请到被吸收为预备党员,期间经历了哪些环节?(4分);支部应如何做实这些环节?(6分)

1)申请人和党支部要经历的环节有:党小组和党支部集体讨论确定入党积极分子,并确定两名培养联系人——对积极分子进行日常培养教育和考察——支部委员会和支部大会集体讨论确定发展对象——对发展对象进行集中培训——将培养资料报党委组织部审核——对发展对象进行政治审查——广泛征求党内外群众意见(含群众座谈会)——指导申请人填写入党志愿书(先草表后正式表)——报党委组织部门审核——召开发展会

 

 

 

 
2做好积极分子培养工作关系到党组织的威信和基层组织的活力和战斗力,具体要做实以下工作:

扩大入党申请人队伍和积极分子队伍。主要通过以下三种途径:一是靠党组织自身的吸引力和感召力,吸引群众自发申请。这是党扩大队伍的主要途径;二是靠组织做工作,引导党外的优秀分子、各方面的骨干提出申请。对于工作很好、条件不错、威信也高但未申请入党的同志,各支部可以逐步引导启发,吸引其入党,但要注意不能勉强,参加人必须是自愿加入;三是靠共青团组织推优。这是党团组织建设的一个重要内容。

②阅读和反馈申请书。具体步骤:接到入党申请书后,书记要认真阅读,了解申请人基本情况——支部与申请人谈话(提倡支部书记直接反馈)——支部登记建立申请人台账——对申请人安排适当的学习、工作,进行培养。

③确定入党积极分子,安排联系人。其间要注意两点,一是确定积极分子要集体讨论,不能个人指定;二是确定联系人要合理,联系人要尽责,不能挂虚名,一般来讲预备党员不宜做联系人。

④认真阅读思想汇报并及时向本人反馈,给予帮助。这是培养积极分子的核心环节,也是当前问题较多的环节。党支部要做好把关,避免思想汇报出现过多空话、套话,防止多人一稿。阅读之后要及时反馈,并提出针对性要求,努力提高思想汇报的质量,提高培养过程的质量。

⑤认真填写培养考察表。积极分子列入重点后要考察一年以上,填写意见要四次以上。培养考察要注重细节,考察意见要结合实际,具有针对性,反映出积极分子进步的轨迹。

2、请说明新党员发展会的程序(4分)

对发展党员票决制做出说明(4分)

发展党员支部大会决议应包含哪些内容?(2分)

1)支部书记宣布开会——被发展人宣读《入党志愿书》——介绍人介绍对该同志的培养情况——党小组发表意见——支部发表意见——大会讨论发言——支部书记询问是否还有向组织说明的问题——票决——公布票决结果——被发展人表态——书记总结——唱国际歌

2)票决制是指在发展预备党员(或转为正式党员)的支部大会上,全体有表决权的正式党员共同就新党员能否发展(或转正)进行无记名投票,支部大会当场计票,根据得票比例当场决定新党员能否吸收为预备党员(或转正)的一项表决制度。

票决制能够保障党员表达自己的真实意愿,是扩大党内民主的一项制度。在操作中,到会党员应超过应到会人数的2/3才能进行票决,获得赞成票超过应到会有表决权人数的半数才能接收为预备党员或转为正式党员。未到会党员不能委托他人代为投票。

3)支部大会决议应包括:支部名称、召开发展会时间、应到会有表决权人数、实到会有表决权人数、票决结果、落款。

3、党支部三会一课制度的内容,三会一课按规定应多长时间举行一次?(3分)

结合本单位实际准备一篇党课提纲(7分)

1)“三会”是指:党小组会、支部委员会、支部党员大会。按规定,党小组会每月至少召开一次;支部委员会每月至少召开一次;党员大会每季度至少召开一次。以上三会在特殊情况下可随时召开。

“一课”指党课。党课是党支部对党员进行教育的基本形式。一般每季度至少组织一次。

2)党课提纲在竞聘时酌情选定题目。考核支部工作时在支部内业资料盒中应有备案。

4、如何按要求组织好本单位的年终考核工作?5)

本单位的述职测评会应协助做好哪几个环节(5分)

1)年终考核工作是全年一项重要的基础管理工作,根据党管干部的原则,本单位年终考核工作由支部书记主抓。具体应抓好:①召开本单位全体会,认真传达贯彻上级关于年终考核的实施方案、领导要求,结合本单位实际,做针对性延伸。②引导督促所属职工认真回顾总结全年工作。③与单位行政负责人一起,认真阅读、审核所属人员工作总结,对每名干部的工作评价达成初步共识,对总结不到位的要帮助进一步总结。

2)述职测评会由上级派考核组主持,支部书记协助组织。主要环节有:①按要求将参加测评的人员组织到位,尽量齐全,以免影响测评的客观性和准确度。②督促班子成员按照“德、能、勤、绩、廉”的内容和“成绩、不足、努力方向”的结构准备好述职稿。③协助营造既宽松又严肃的会场,便于与会者填写测评表。

5、如何开好基层领导班子生活会(含班子民主生活会和全体党员组织生活会)?(10分)

1)什么是生活会?(5分)

生活会按参加范围分,可分为领导班子成员的民主生活会和本支部全体党员的组织生活会。按内容分可以分成综合性的生活会和就某项问题召开的专题生活会。生活会的作用是集体沟通思想,从团结的愿望出发,通过批评和自我批评,达到新的团结,促进今后工作。

2)如何组织开好生活会,大致有以下几步工作?5分)

第一步,做好思想动员。生活会召开前,书记要根据上级的有关要求,结合本单位实际情况,在拟参会范围中作一次正式的、明确的安排,讲明本次生活会的目的意义,让大家切实重视起来。

第二步,开展互相谈心。生活会前,班子成员之间,党员之间要广泛开展谈心,交流思想,尤其是党政正职之间,垂直上下级之间更要充分沟通。谈心要涉及工作但不是商量具体工作,要防止陷入具体事务,要真正交流思想。谈心作用主要有二,一是比较尖锐的意见得以在会前个别提出,以免在会上突然提出接受不了;二是就一些分歧可以在会前达成共识,以提高生活会的效果。

第三步,生活会上做好引导,掌握会议走向。生活会开始时,书记应带头发言,根据上级要求和会议主题,带头开展批评与自我批评,行政领导也应带头发言,给副职及普通党员做出榜样。生活会一般不提倡互相表扬和自我表扬。但是,在实际操作中笔者看到,一味的要求大家只提缺点不肯定优点效果并不好。同志之间还是习惯于先肯定成绩,肯定主流,然后再指出缺点。这既符合唯物辩证法,又符合人的心理。不能一概地认为说优点就是吹吹拍拍。书记要随时把握好会风,防止跑题、言词过于激烈或一团和气等情况。要指定专人记录,会后存档备用。

 

二、宣传工作

1、企业宣传报道大致包括哪几个方面内容?(5分)

基层发生哪些事件和情况应当报道出去?(5分)

1)企业宣传报道应包括:宣传党的方针政策在企业的贯彻执行情况;宣传企业先进文化;宣传企业优质产品;宣传企业典型人物和先进集体;宣传企业主要领导人。

2)基层发生以下事件或情况,应及时宣传报道:

学习中国特色社会主义理论的好经验、好做法;

重要工程的开工、封顶、竣工交用,工程施工中的新技术、新工艺、新材料,节能环保新做法;

管理创新,质量创优,以人为本;

热爱企业奉献社会各方面典型的人物和事件;

对突发事件的高效、合理处置;

企业精神文明建设重要成果;

企业的重要公益活动。

2、基层新闻报道的形式主要包括哪几种?(4分)

一篇消息稿的结构包括哪几个部分?(3分)

“倒金字塔”的含义(3分)

1)新闻报道的形式按体裁分有消息、通讯(含人物通讯和事件通讯)、新闻故事、图片报道、新闻述评等。按媒体形式分有报纸新闻、电视新闻、广播新闻、网络新闻、杂志等。

2)一篇消息的结构包括标题、导语、主体、背景、结尾。

3)倒金字塔是消息的一种写法,即把最主要的事实放在最前面。

3、按照公司文件规定,施工现场VI设施的费用属于哪大类,如何摊销?(4分);VI设施应当如何保持?(6分)

1)按照《住二公司现场形象宣传管理办法》及其它相关文件规定,施工现场VI设施属于“大临设施”。其制作、安装费用的承担:实行总承包下的劳务分包的工程项目,由总包项目部承担;实行综合分包的工程项目,由分包单位分摊,此项费用应写入分包合同,结算时由财务部从工程款中扣除。

2VI设施应如何保持?全部VI设施应在取得施工合法手续后一个月内安装到位,在工程施工阶段,应当经常维护修补,保持完整受检状态。当工程进入尾声,需要拆除围墙(围挡)时,可以逐步拆除围墙、大门、一图八牌、旗杆等室外设施。当工程需要拆除大临设施时,可以拆除会议室。但是,当工程并未结束,中途变更围墙、大临位置时,应重新设立VI设施,并保持受检状态。

4、重要工程开工仪式(或封顶、竣工仪式)应如何策划?(6分);主要议程有哪些?(4分)

1)重要工程的开工、封顶、竣工均属重要节点,一般会举行一定仪式,目的是扩大工程本身和企业的社会正面影响,营造政治气氛,激励员工继续做好后续工作。应从以下主要方面进行策划:

①与上级、甲方进行事前沟通,就仪式是否搞、何时搞、仪式规格、场地及费用等要点达成共识,必要时上报书面请示。

②起草书面实施方案,明确工作内容、责任人、工作标准,具体包括:A场地及会场的确定和布置;B仪式举行时间及持续时间;C仪式议程;D与会人员行车路线及停车场地;E领导休息室设立及布置;F媒体接待事宜;G主席台、观众席布置;H工作餐安排。

③起草我方领导讲话稿(视需要)。

④起草新闻通稿。

2)主要议程有:①宣布仪式开始;②各方领导发言;③最高领导讲话;④领导剪彩(或奠基、封顶等);⑤仪式结束。

5、结合企业实际和当前形势,施工现场标语应包括哪些方面内容?(5分)

现场不同部位悬挂多大规格的标语较为合适?(3分)

熟悉标语常用字体及颜色搭配(2分)

1)现场标语应包括的内容大致有:

企业文化方面的内容(根据住总宣言及住二文化理念选定);

施工安全方面内容(根据主管部门要求和住总安全文化选定);

工程建设方面内容(根据本工程的社会意义、创优目标等选定);

安抚居民的内容(根据周边情况酌定);

欢迎领导检查指导的口号(根据准备迎接的各类检查酌定);

配合国家和省市政治形势的内容。

2)现场标语的尺寸应根据悬挂高度、内容长短而定。平视高度及二层以下,一般可采用7080公分幅宽标语,长度视内容而定。三层以上应适当加宽加长。竖向垂挂标语宽度一般应不低于100公分。总之,标语尺寸应服从人在平地视觉效果,与建筑物比例适当。

3)熟悉黑体、宋体、隶书、魏碑等常用字体。现场标语颜色为红底,白字,黑体。

6、假如本单位发生突发(危机)事件,在第一时间面对公众和媒体,应把握哪些基本原则?(10分)

①对公众。公众包括矛盾纠纷的相关方、利益受损者、工程建设的相关方。对公众首先要做到尊重、诚恳,表明友好协商、积极解决问题、负责任的态度,说明我方已经采取的措施和正在做的工作,杜绝自傲、蛮横、不接听电话、向上级和兄弟单位推诿等现象。

②对媒体。热情接待,正面宣传国有企业的负责态度。上级有明确口径的可以明确答复。上级暂无明确口径的,不能随意表态,可以说“暂不了解”、“正在调查”等。不能随意指责相关方,不能超前发布未经调查认定的信息,不能接受电话采访。

7、施工现场VI包括哪几个方面?(4分);每个方面的要求标准是什么?(竞聘答辩时只抽取其中一个方面标准要求回答。6分)

施工现场VI包括12个方面,分别是:大门、旁门、围墙(围挡)、现场标语、标志与单位名称组合方式、一图八牌、宣传栏、现场会议室、办公室标牌、导视牌、作业区、生活区。

(每个方面的标准另见住总VI实施细则,此处从略)

8、阐述《住总宣言》内容(10分)

(答案详见《住总宣言》,此处从略)

9、阐述六个到位及其解释语(10分)

 (答案详见住总VI实施细则,此处从略)

10、阐述你所领导的项目部(分公司)在住总文化的大背景下,在文化建设上有哪些延伸、哪些特色、哪些设想(10分)

(无标准答案,根据表达酌情给分)

 

三、纪检监督

1、请说出本公司阳光工程实施方案中“六公开”的内容(4分);结合项目部(分公司)的实际,谈谈如何落实这些内容(6分)

1)“六公开”内容:投标公开、采购公开、施工公开、验收公开、劳务管理公开、施工合同管理公开。

2)结合单位实际,要求重点谈材料采购、设备租赁、劳务队和专业分包队选择、合同结算、资金分配等重要经营环节如何落实监督。

2、三重一大的内容是什么?(4分)

具体到项目部(分公司),哪些工作应当纳入三重一大的范围加以落实?(6分)

1)“三重一大”是指重大问题处理、重大项目安排、重要人事任免、大额度资金使用必须按民主程序集体决定。

2)项目部、分公司应当纳入“三重一大”的工作有:重要材料厂商的考察及招标事宜;专业分包及劳务队伍的考察及招标事宜;大型机械租赁的考察确定;工程款、劳务费、各类奖励的分配使用;班子副职的拟提上报。以上重要事项应当在班子会集体讨论决定,形成记录。

3、你单位领导班子成员和有业务处置权的人员各有什么廉政风险?(5分);党支部应怎样帮助防范这些风险?(5分)

(此题暂不设置标准答案,用来督促支部书记深入了解关键岗位的廉政风险,发挥应有的监督作用)

 

四、综合思政

1、请说出住总“八大安全”的内容(4分);并解释其中的“维稳安全”应涵盖哪些?(6分)

1)“八大安全”:施工安全、消防安全、交通安全、维稳安全、食品安全、个人安全、资产安全、品牌安全。

2)维稳安全从内容上说包括政治稳定(涉及国家安全、政权稳定、国家统一、民族团结等);治安稳定(刑事犯罪、违反治安管理的一般事件);化解各类矛盾纠纷(经济纠纷、合同纠纷、质量纠纷、补偿纠纷、事故处理争议、工伤处理争议、劳动争议等)。从范围上说可以分为内部维稳(自有职工);外部维稳(分包方、材料供方、业主、工地周边居民及单位)。

2、请说出住总“八大安全”的内容(4分),并解释其中“个人安全”的含义(3分),如何做到个人安全?(3分)

1)“八大安全”:施工安全、消防安全、交通安全、维稳安全、食品安全、个人安全、资产安全、品牌安全。

2)这里的个人安全不是指人身安全,人身安全包含在施工安全之中,这里的个人安全主要指员工遵纪守法不出事,尤其是掌握一定权力的各级干部要遵纪守法,“不出事”。建筑领域一向被认为是廉政风险高危行业,经常置身于各种诱惑之中,要想做到个人安全,就要经常学习,不断提高遵纪守法意识,自觉践行领导干部廉洁从业规定,自觉抵制各种诱惑,做到终身不出事。

3、请说出住总“八大安全”的内容(4分),并说明其中“品牌安全”的含义(3分),如何做到品牌安全?(3分)

1)“八大安全”:施工安全、消防安全、交通安全、维稳安全、食品安全、个人安全、资产安全、品牌安全。

2)品牌指住总的企业品牌,在社会上的知名度、认知度,是企业的无形资产。品牌安全是指维护住总的品牌不断增值,不受损毁。品牌是人们心中的形象,与公众舆论密切相关,品牌安全也可以理解为舆论安全,舆论环境归党委宣传系统主控,任务是营造正面舆论,避免负面舆论。党支部的任务是在本单位努力培养、发现、营造正面舆论,努力减少、避免、直至杜绝负面舆论。但是应当指出,品牌安全(或舆论安全)与前面七项安全密切相关,以其他各项安全为基础,哪一项出了问题,都会危及到企业的品牌安全。所以,品牌安全也是齐抓共管工作,各系统都有责任。

4、如果集团领导或其它方面重要领导来本单位检查工作,应从哪些方面做好接待工作?(10分)

接待工作属于礼仪、礼节范畴,能够综合体现单位的管理水平、企业文化、员工风貌和重视程度等,应予高度重视。接待工作大体分为软件接待和硬件接待:软件接待即受检内容的准备;硬件接待即场面上的礼仪。

①受检内容的准备(软件接待)。受检内容又分成文字受检内容和实物受检内容。各系统各专业的检查应由本单位各系统分别按要求准备。支部书记不可能代劳。但是,由于书记和经理是总协调,对受检内容应当进行督促和预检。尤其对汇报材料的整理、装订,PPT演示稿的文字、插图、住总VI使用等,都要参与把关,以追求简捷、美观、经济的汇报效果。

②礼仪接待(硬件接待)。

按照接待顺序,应精细策划以下环节:提前提供交通示意图;门口拐弯处设立交通调整哨(手持小旗,必要时戴白手套);单位领导班子成员在院门口迎接(尽量统一着装);车队到达一人上前拉车门(另一只手可垫在车顶处为主要领导护头部),其余人员列队鼓掌(领导伸手即握手,领导不伸手不宜主动握手);陪同进入会议室或休息室(各系统人员对口陪同上级领导,不必都围在主要领导周围,以免冷热不均);进入会议室。

会议室要预先打扫,做到窗明桌椅净,VI设施整修一新,室内无蚊蝇,墙角无灰,灯具窗台无积尘;室内温度适中,夏天不过冷,冬天不过热;夏天可摆矿泉水,冬季以茶水为主并安排专人随时添水;水果及果盘一定要洗净,水果要新鲜,既点缀室内,又吃着放心;桌签必须干净,领导嘉宾名字必须正确,字体用仿宋、黑体为宜,大小适中;领导席安排在面向门口一侧。领导顺序按职务高低在主要领导两侧依次排列。

工作餐视需要而定。

停车场设专人引导,必要时划好停车线;安排司机在休息室。

检查团巡视现场按前述原则陪同,要尽量做到各系统领导都有相应人员陪同,陪同人员要事先对受检内容及标准心中有数,解释时要适可而止,既不能一问三不知,也不能滔滔不绝。

检查团离开时一般应送出院外,欢送领导上车,要等领导落下车窗招手,目送车辆几十米,方可返回。

5、为了最大限度地减少施工扰民和民扰,应当做好哪些基础工作?(10分)

①认真学习、落实政府主管部门、集团和公司的相关法规、文件,对自有职工、分包队伍、各专业操作人员培训教育到位,使工地上的所有施工人员的作业行为都在法律法规的范围之内从事生产,做到行为合法,杜绝蛮干是避免纠纷、避免风险的首要前提。

②提前拜访政府主管部门,争取指导和支持(属地住建委、环保、派出所、城管等)。

③与周边单位(居委会、学校、幼儿园、敬老院等)开展文明共建,赢得理解和支持。

④工地周边设置诚恳温馨的标语,起到宣传疏导作用。

⑤配合甲方发放好补偿金,伴以宣传解释工作。

6、请说出本单位班子成员及全体党员和35岁以下青年知识分子的年龄、学历、职称、执业资格、现行工资标准、身体状况、主要特长、个人主要困难(10分)

(此题无标准答案,是做好思想工作的基础。)

7、请说出本工程主要专业分包、劳务分包队伍的基本情况,包括公司背景、资质、籍贯、主要业绩、有无不良记录、有无党组织、负责人姓名等(10分)

(此题无标准答案,是做好劳务管理,避免矛盾纠纷的基础。)

☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

多项目开发前期管理的思考

——房地产经营部标准化体系建设的启发

 

北京住总祥业房地产有限公司   

 

在集团公司的大力支持下,房地产经营部已经进入多项目统筹开发的发展阶段。为了适应十二五规划期间的发展需要,进一步规范多项目的运作管理,房地产经营部已经启动标准化体系建设项目,着力于结合自身的战略规划定位,贯彻集团公司提出的“强管理、调结构、上水平、增效益”的方针政策,完成对现有开发流程管理体系的梳理、优化和再造。以此为契机,结合对房地产经营部前期业务开展及管理现状的思考,以及项目拓展中的实践总结,浅谈对多项目开发前期管理的认识。

 

一、多项目开发运作的管理难点

房地产多项目开发运作初期,业界普遍采取直线职能制与矩阵制结合的管理模式,该种组织方式可以有效发挥各自的管理优势。在房地产经营部具体的业务实践中,强矩阵战略的执行,提高了公司运营效率并且降低了管理成本,在组织成员间实现了资讯共享,有助于人力等资源在不同的项目之间灵活分配,快速适应外部条件的不断变化;同时,这种结构也给员工提供了获得专业职能和协调管理双重技能的职业平台,有助于企业行为规范与文化价值的建立、转移与渗透,培养综合管理人才。但任何组织模式都并非万能,其存在的管理难点问题主要包括:

1、公司与项目部(项目公司)之间职权分配有待进一步研究;

2、公司本部的支持和管理职能发挥有限,难以对项目部实施有效考核;

3、项目部(项目公司)的人力、资源配置与执行力存在匹配难度,计划、方案、指令等的执行结果较易发生偏差;

4、协调难度较大,要求高层领导者投入大量的时间、耐心以及技巧进行高强度沟通,维持职能经理和项目经理之间的权力平衡;

5、项目部(项目公司)员工接受双重领导,必须能够协调处理职能经理和项目经理的指令冲突,显示双重忠诚。

 

二、强矩阵管理模式下前期业务管理的主要问题

为了尽可能地全面反映出项目标准化管理需要解决的问题,前期人员在访谈的基础上,发起岗位评价活动,由职能人员(包括项目专责人)结合项目运行的特点及本人的职责进行评价总结,通过自己的观察思考,对业务流程的合理性、制度的执行性、协作的有效性、技术支持的及时性做出评价,针对发现的问题提出自己的建议和改进措施。这种方式既能双向揭示公司、项目之间尚需明确和磨合的制度及管理真空地带、不适应地带,又能探讨对之进行弥合的有效方法,包括总结并推介成熟的经验,使之在运行体系内得到推行并固化。

通过梳理,在当前强矩阵管理模式下,前期业务管理中的主要问题表现为:

1、职能部门、项目部及派驻的专责人对强矩阵管理模式中的管理路径、报告制度理解力度不够,项目组织成员对双重管理的适应性较差,加大了沟通成本,影响了个人能动性的充分发挥;

2、不同项目在流程设计及管控、地方政策及技术规范的研究、成熟经验及不足方面积累的知识成果有待于梳理并沉淀,组织的资讯共享程度有待提高。

为了有效解决以上问题,提高组织效率,需结合公司标准化体系的建设,强化提高员工对强矩阵管理模式的认识,辅导前期成员在信息交换频繁的矩阵管理中,逐步培养并提升对矩阵结构组织弹性的适应能力。职能部门经理及项目部经理要共同解决好对专责人的双重管理,规范对项目专责人的指令下达、报告及考核制度。前期经理主要负责解决专责人的业务技能问题,而项目经理则具体管理专责人在项目上的工作结果和绩效。

为了帮助前期专责人通过在一个项目的锻炼,成长为业务知识全面、处理专业问题独立、有全局意识、协作能力强的骨干型人才,职能部门要对专责人制定严格的管控计划,并加以督导执行。对于计划执行情况,应要求专责人对已完成成果进行整理,并编制结案报告,以供前期人员实现知识共享,做好业务储备,提高组织的稳定性,应对多项目运作的人力要求。

 

三、矩阵管理模式下前期业务管理路径的尝试

为了有效收集、处理多层级、多部门间复杂的信息流,最大程度地克服多项目管理中信息传递不及时、不对称,确保项目运营目标的实现,房地产经营部前期业务开展的管理路径及信息反馈机制如下:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

随着房地产经营部标准化工作的推进,上述机制将继续得以优化完善。而随着项目运作的不断深入,项目部在人力资源、技术资源、供方资源、政府资源、客户资源等方面的积累、储备,必将通过各职能部门对专责人的管理而在组织体系内得以共享。同时,公司本部对资源的整合利用能力也将通过职能强化得以同步提升,为多项目的开发运作提供强大的信息平台、技术平台、支持平台、服务平台和管理平台。

总之,职能工作的质量高低将通过不同项目在不同市场的表现得以反映,只有不断地积累经验,持续改进,才能弥补劣势,固化优势,形成具有标识性、排他性的企业竞争力,帮助各个项目部提升参与地域竞争的核心能力,并及时捕捉新的机会,将成功经验低成本快速导入新的开发项目,在熟悉的市场做熟悉的产品,实现从机会导向向战略导向的转变。

 

※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※

 

《住宅建设》2010年总目录

 

卷首语

关键还是抓落实                                                              孙文宾1.1

抢占新一轮发展的制高点  推进新时期的住宅产业化                              孙文宾2.1

志存高远  脚踏实地

——深入贯彻住总集团公司第二次党代会精神                                    李志强3.1

众人划桨开大船                                                              孙文宾4.1

立足长远发展  加强质量管理                                                  杨健康5.1

认真谋划住总集团“十二五”发展                                              张贵林6.1

住总策

在北京住总集团2010年工作会议上的讲话要点                                   张贵林1.3

在北京住总集团2010年工作会议上的报告                                       王宝申1.7

在北京住总集团2010年工作会议上的报告                                       荣自立1.18

切实加强项目管理,强化责任落实  提高项目的科学管理水平和运营质量

——在外埠、合作工程负责人座谈会上的讲话要点                                张贵林2.9

认清新形势  明确新任务  做出新贡献

——在住总集团2010年质量安全生产动员暨表彰大会上的讲话                     王宝申2.12

加强科技开发  助推企业发展  建设质量体系  保证企业品牌

——在住总集团2010年质量安全生产动员暨表彰大会上的报告                     杨健康2.16

狠抓工程项目基础管理  切实提升经营生产质量  着力构建五级防控体系  确保集团安全稳定发展

——在住总集团2010年质量安全生产动员暨表彰大会上的报告                     吴小杰2.21

在北京住总集团2010年半年工作会上的讲话要点                                 张贵林4.3

在北京住总集团2010年半年工作会议上的报告                                   王宝申4.7

在北京住总集团2010年半年工作会议上的报告                                   荣自立4.15

加快结构调整和产业转型  落实三集中一提高  切实提高科学管理水平并实现集团长远发展

——在住总集团企业管理研讨会上的讲话                                        张贵林5.3

北京住总第二次党代会特稿

在住总集团公司党代会上的讲话                                                      3.3

团结奋进  开拓创新  带领住总走向更加辉煌的明天

——代表住总集团公司第二届党委会、纪委会的讲话                                  张贵林3.4

围绕中心  服务大局  发挥党的政治核心作用  明确战略  强化管理  实现集团持续健康发展

——在中共北京住总集团有限责任公司第二次代表大会上的报告                                     张贵林3.6

中国共产党北京住总集团有限责任公司第二次代表大会关于党委工作报告的决议               3.15

以科学发展观为统领  开创住总集团党风廉政建设工作新局面

——中共北京住总集团有限责任公司纪律检查委员会向集团公司第二次党代会的报告                姚广红3.16

中国共产党北京住总集团有限责任公司第二次代表大会关于纪律检查委员会工作报告的决议     3.21

高层论坛

努力推进北京住宅产业化建设

——在北京市住宅产业化国际高峰论坛上的演讲                                    2.3

住宅产业化是住宅建设发展趋势

——在北京市住宅产业化国际高峰论坛上的演讲                                  隋振江2.4

走住宅产业化之路  抢占新一轮经济发展制高点

——在北京市住宅产业化国际高峰论坛上的主题演讲                              张贵林2.6

辉煌“十一五”

发展战略  谋而后定  行且坚毅                                                周春节6.3

地铁盾构  异军突起                                                            6.4

一体化经营 打造住总核心竞争力                                                 6.5

保障房建设  为生民安其居                                                    朱彦军6.6

产业结构转型,华丽转身开拓辉煌                                              陈永进6.7

信息化  给力住总跨越式发展                                          金雪梅  许海涛6.9

责任在肩  危难险重显身手                                                    郭庆红6.10

北京住总十一五期间“走出去”彰显成效                                        韩华力6.11

住总论坛

谈一谈加强企业风险防范和管理                                                  1.28

对分期建设项目规避前期物业经营风险的分析                                    杨惠勇1.31

当把“五级防控”落实到位                                                    陈百山1.33

着眼“五个密集”  提升集团工程总承包实业核心竞争力                          雷宏宇4.21

执行力决定企业发展方式的成败                                                周建北5.12

恪尽职守  统筹规划  用科学发展观引领集团税务管理工作

——住总集团税收管理工作研究                                                邓同钰613

试解“化危为机”                                                        周春节","serif"">6","serif"">16

正视现实艰苦奋斗  为企业发展不懈努力                                          ","serif"">6","serif"">19

浅析商砼中心企业文化建设的引导作用                                          孙文宾","serif"">6","serif"">21

明确思路  注重实效  健全体系  稳步推进集团党建带团建工作                      ","serif"">6","serif"">23

为集团“十二五”时期发展规划献计献策

做强做大地铁产业  提升集团品牌形象                                          蔡永立4.24

房地产开发企业应尽快建立一整套“以用户价值为中心”的价值取向                  4.26

加强科技创新创效  促进企业持续发展                                            4.27

对集团房地产产业“十二五”时期的一些思考                                    王玉红4.27

强化法律风险战略管理  建立健全法律风险防范机制                              李京林4.28

提高党员干部凝聚力  建设和谐新住总                                            4.29

关于住总的和谐建设问题的建议                                                谷爱华4.30

加强专业人才的引进和培养  建设高素质的人才队伍                                4.31

物业管理发展的合理化建议                                    刘培沛      刘昕4.32

我心中的住总                                                                陈百山4.33

“十二五”规划应突出“两推进、上高端”                                      李文高4.34

我说质量安全管理“六个到位”

创新管理机制  落实整改措施  扎实推进质量安全管理“六个到位”                吴小杰5.6

切实做好质量安全管理“六个到位”                                            杨健康5.8

落实“六个到位”  确保工程质量安全  维护企业品牌信誉                        朱晓伟5.9

提倡加强责任意识  有效落实“六个到位”                                        5.11

技术创新

浅谈洁净室高效空气过滤器的应用                                              王建桥1.34

钢异形柱结构体系的发展前景和研究计划                                    张爱林2.28

北京住总集团2009年科技进步项目成果简介                         集团公司技术质量部2.32

北京住总集团2009年科技质量工作各项成果                         集团公司技术质量部2.41

住宅工程施工质量控制                                张国祯  武永强      谭春来3.22

翠成馨园E-1住宅及配套工程单排挑架子                                          3.31

关于CFG桩在天津武清软塑性土质中大面积的首次应用实验                          4.35

自密实混凝土在不同施工条件下的应用                                  徐宝华  孙明杰4.40

地下车库通风系统调研报告                                李庆平  袁艺  苗维  朱晓红4.45

高空大跨度悬挑结构施工的研究与实施                          张宝元  韩鹏远    5.14

樊家村危改(万年花城)5#5-4#楼(24班普通小学)工程钢网架施工             赵海鹏5.22

刚果(布)外交部礼堂钢结构屋面聚氨酯硬泡体防水施工技术              海外建设工程部5.31

高性能混凝土在女子学院工程BDF薄壁筒体现浇空心楼板中的研究与应用    胡耀洲  江宏伟5.36

大兴康庄两限房(一期)1#5#8#楼结构施工分析                          齐士垒6.26

西三旗体育中心网球馆设计总结            苏倩兮、胥群、黄东明、邢悦贤、刘希、朱  6.33

探讨与探索

工程项目跟踪审计问题新探                                                      1.41

谈早拆柱头改进的必要性                                                      赵天歧1.43

浅谈国企机关党建工作的重要性                                                李福庆2.47

浅议企业战略的实施                                                          崔金江3.35

实现产业转型和升级“质”的飞跃  促进企业全面、优质和可持续的发展            刘雪峰3.37

建筑企业文化建设考核测评体系的构建                                          李伯苑3.41

低碳经济背景下的绿色地产开发模式探讨                                        王元元3.44

论建筑企业如何加强工程质量管理                                              王德顺5.41

打破原有固化思维  建立项目评审惯性                                          刘雪峰6.36

施工企业基层党支部书记培训(竞聘)题库(党建、思政部分)                    邢建华6.39

多项目开发前期管理的思考

——房地产经营部标准化体系建设的启发                                          6.45

争优创先

唱响新时代的青春之歌

——记兰卫东带领的北京住总桂林分公司                                宣永祥    3.46

谈企业经营中的法律问题

依法维权协调物业纠纷彰显和谐本色                                    杨东霖  陈建华1.45

行业聚焦

新中国六十年来建筑结构的科技进步                                                  1.47

探寻保障房体系新变革  北京公租房将成为主要保障方式                                5.47

☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

 

封三

 

封底

※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※